«Патернализм — ругательное слово в нашей компании»

Несмотря на постоянно обостряющуюся конкуренцию на рынке цифрового ритейла и активный выход на него все новых федеральных сетей, новосибирская компания «Техносити» по-прежнему хорошо чувствует себя на рынке и позитивно оценивает свои перспективы. О крайне необычной системе менеджмента Рикардо Сэмлера, внедренной в компании, о поиске проактивных кадров, неповоротливости крупных федеральных сетей и особенностях взаимоотношений с вендорами, корреспонденту «КС» АЛЕКСАНДРУ МЕСАРКИШВИЛИ рассказал директор «Техносити» ЕВГЕНИЙ ДОРОФЕЕВ.

История компании

— С чего начинался ваш бизнес? Когда собственно возникла компания «Техносити»?

— Первый магазин мы открыли в 1994 году в здании одного из институтов в Академгородке, причем далеко не на первом этаже. Выбор Академгородка не был как-либо связан с целевой аудиторией — мы просто жили в этом районе города, поэтому именно там и открыли нашу первую точку продаж. При этом, мы были не единственными — вокруг нас функционировало еще несколько таких же фирм, мы все были знакомы и часто выручали друг друга. Через два года мы открыли второй магазин в центре города на улице Ленина, но до начала 2000-х он располагался на втором этаже. А наш «первенец» в Академгородке пережил несколько переездов, причем после второго стал на тот момент крупнейшим в городе.

— Что представляла собой компания «Техносити» на момент создания и что она представляет собой сейчас?

— Изначально вся наша компания умещалась в две комнаты: в одной — бухгалтерия, во второй — торговый зал и «инженерская» для сборки компьютеров. Сейчас у нас есть по одному магазину в городе и Академгородке, а также есть магазины в Бердске, Искитиме и несколько павильонов в торговых центрах под брендом «Техносеть». Особенность последних — урезанная номенклатура продуктов, то есть мы держим фокус на популярных недорогих товарах, расходных материалах, сопутствующих товарах и аксессуарах. В основном ассортимент в «Техносети» формируется по принципу «пришел-увидел-купил».

— Как формировалась команда компании? Насколько существенные изменения она претерпела за 17 лет? Стараетесь ли Вы взращивать кадры сами или приглашать квалифицированных управленцев со стороны, в том числе от конкурентов?

— В нашей команде есть костяк, работающий в ней практически с самого начала, но где-то половина топ-менеджеров у нас поменялась. Это нормальный процесс — некоторые из наших руководителей теперь управляют другими компаниями. Им на смену пришли новые люди, работавшие до этого в нашей компании линейными руководителями. Могу сказать, что у нас не было ни одного удачного эксперимента с «варягами», то есть руководителями, пришедшими со стороны. Как правило, прием таких людей в наши ряды заканчивался расставанием с ними. Возможно, это связано с нашей корпоративной культурой, возможно, с нашими высокими требованиями к лидерским качествам, ответственности и целеустремленности кандидатов. В результате, в «Техносити» все текущие руководители начинали карьеру с работы в наших магазинах на должности продавцов и кладовщиков.

— Как Вы считаете, за счет каких мер Вам удалось остаться весомым игроком на рынке компьютерного ритейла, несмотря на пришествие в Новосибирск крупных федеральных игроков?

— Если говорить про самые весомые и значимые факторы, то, во-первых, это клиентоориентированность. Для нас это, прежде всего, понимание того, что мы с клиентом являемся партнерами, и мы нацелены на выполнение своих обязательств, данных явно или неявно. При решении любого вопроса мы помним об этом партнерстве и своих обязательствах. Например, во время августовского кризиса 1998 года мы не изменили график работы своих магазинов, мы выдали клиентам все уже оплаченные товары, хотя из-за выросшего в несколько раз курса доллара все уже оплаченные сделки стали для нас убыточными. Я считаю, что именно такой подход позволил нам не потерять свою аудиторию и во время последнего кризиса.

Во-вторых, мы делаем то, что нам самим интересно. Разобраться в многообразии предлагаемых производителями технологиях, выбрать лучшее, показать, рассказать, рекомендовать — это наш интерес и наше кредо. Наконец, третьим ключевым фактором является наша управленческая и кадровая политика.

Управленческая и кадровая политика

— Как Вы выстраиваете отношения с персоналом? Каких принципов придерживаетесь?

— Прежде всего, мы считаем, что сотрудники — это такие же наши партнеры, как клиенты и поставщики. Поэтому и взаимоотношения с сотрудниками нужно выстраивать партнерские — на взаимовыгодной основе. Для нас неприемлемо задерживать выдачу зарплаты, менять условия в одностороннем порядке. Другим важнейшим моментом является вовлечение сотрудников в управление. Важную роль в выборе нашей управленческой и кадровой политике сыграла книга Рикардо Сэмлера «Маверик». В книге Семлер описывает свою компанию, построенную на принципах, которые до того момента практически нигде не использовались. В основе модели Сэмлера лежат принципы автономности и самостоятельности подразделений, принятия коллегиальных решений, выборности руководителей. Удивительно, но на предприятии Семлера кандидаты на должность руководителя подразделения проводят предвыборную кампанию и убеждают сотрудников, что под его руководством подразделение будет прибыльнее!

На нас эта система произвела большое впечатление. Мы почувствовали в ней огромный потенциал и секрет успешного управления. Часто компаниями управляет сильный харизматичный лидер с авторитарным стилем. В этом случае проблемы поднимаются снизу вверх к руководству, а решения спускаются сверху вниз к сотрудникам, как паук в центре паутины! Это приводит к перегрузу руководителя и безответственности подчиненных. Реакция на изменения у такой компании отличная, а вот устойчивость слабая. Если с «пауком» что-либо случается, — заболел, потерял интерес или энергию — компания обречена.

У Семлера, наоборот, решения принимают на минимально возможном уровне. Если у руководителя не хватает полномочий, он первым делом запрашивает полномочия, а не «выталкивает» проблему на уровень выше. Причем руководитель может быть коллегиальным — рабочий комитет, правление, общее собрание, которые также берут на себя обязательства и принимают решения.

Мы начали внедрять у себя некоторые принципы этой системы в 2008 году. Сейчас нашей компанией управляет правление из пяти человек. В правлении никто не имеет права законодательного голоса, — мы все решаем большинством, — простым или подавляющим в зависимости от ситуации. Собственники бизнеса могут наложить вето на решение правления, хотя я не помню ни одного такого случая.

Правление определяет стратегии компании. Кроме того, все члены правления курируют определенные направления в компании, в результате они, собственно говоря, сами и воплощают свои стратегии на тактическом уровне. В подразделениях любой человек, который хочет работать и способен брать на себя ответственность, может стать руководителем, если он докажет свою состоятельность на деле.

В силу децентрализации каждый магазин у нас имеет свои нюансы в управлении — нет двух идентичных систем. Одним из магазинов управляет коллегиальный избираемый орган, участники которого поделили между собой ответственность по функционалу.

— А на практике приводит ли такой способ к тому, что члены правления работают на общее дело, а не, к примеру, постоянно выясняют между собой отношения?

— Мы имеем общие разделяемые цели и понимаем, что в одиночку их не достичь. И мы стремимся быть проактивными — удачный термин, позаимствованный из книги Кови «7 навыков», одной из наших настольных книг. Под проактивностью мы понимаем стремление управлять своей жизнью и своими поступками, не оправдывать отсутствие результата внешними факторами. Мы формируем команду из проактивных людей и даем им возможность для роста и зарабатывания денег. С реактивными же людьми мы стараемся не работать. И возвращаясь к Вашему вопросу, для проактивного человека «выяснять отношения между собой» — бессмысленная трата времени.

— В таком случае каково Ваше место как директора в этой сложной структуре? Вы стоите над правлением?

— Я официальный директор нашего юрлица, но ни в коем случае не стою над правлением. Я являюсь его членом с равными правами, у меня есть несколько своих зон ответственности. А вообще ротация и смена деятельности для нас — обычное дело, это не дает скучать и вносит новую струю в нашу работу. Я в «Техносити» побывал на всех руководящих постах, начиная от руководителя подразделения и заканчивая коммерческим, финансовым, генеральным директором.

— Учитывая, что Вы поменяли систему правления задолго до кризиса, что послужило толчком для таких перемен? Почему неплохо работающий механизм был кардинально пересмотрен?

— Собственно, мы начали менять систему управления где-то за год до начала кризиса. Наверное, сыграл фактор усталости от необходимости постоянного решения проблем со стороны руководителя и понимание неэффективности текущей системы в долгосрочной перспективе. Начали изменения мы с себя — создали Правление. А уже потом начали, используя собственный пример, модифицировать системы управления подразделений.

— Быстро ли сотрудники привыкают к такой системе управления?

— Система довольно необычная, к ней тяжело привыкнуть. Нужно менять у себя представление о своей роли в компании, роли руководителя, о взаимодействии с ним. Очень часто мы сталкиваемся с тем, что, придя в компанию, люди ждут очень много от компании, от руководства, но не хотят давать что-либо взамен, предпочитая позу сотрудника, недовольного начальником. Это очень удобная позиция для реактивного человека — она служит отличным оправданием личных неудач. Вот только достижению личных целей эта позиция не поможет, и мы уже давно перестали воспитывать своих сотрудников. Мы даем возможности для личного роста, помогаем, если нас об этом просят, хвалим, если нам нравится то, что они делают. Но патернализм — ругательное слово в «Техносити». Я стараюсь не давать совета, пока человек его не попросит. У меня нет цели изменить свое окружение, я просто создаю окружение из близких мне по духу людей. И это касается не только работы, но и личной жизни.

— Не считаете ли Вы, что такая модель излишней автономии подразделений может привести к тому, что руководители подразделений получат ценный опыт и легко уйдут в свое свободное плавание?

— Так это же хорошо! Если человек хочет создавать свой собственный бизнес, готов вложить свои личные деньги и рискнуть ими, у нас есть, что предложить ему. Сильные коммерсанты, увлеченные своей идеей — вот чего, на мой взгляд, не хватает сегодня в России. Кадровый голод — не пустой звук. Мы ищем таких людей и готовы к совместной работе.

Конкуренция и планы по развитию

— За счет чего вам как региональной компании удается конкурировать с крупными федеральными сетями — «Эльдорадо», «М.Видео», «Техносилой», MediaMarkt? Насколько повлиял на эту конкуренцию кризис?

— Как раз «региональность» нам и помогает. Региональные компании более чутко, точно и быстро реагируют на изменения на местных рынках. Федеральные сети с централизованным управлением открывают магазины по единому стандарту, требуя от руководства на местах четкого их соблюдения. Такой системе необходим жесткий контроль исполнения, но он как раз затруднен из-за удаленности магазинов. И даже если местный магазин федеральной сети имеет высококвалифицированную команду, которая может реально может улучшить показатели магазина, то инициативы часто сталкиваются с сопротивлением сверху. В результате команда начинает работать формально от отчета до отчета. Когда я захожу в некоторые магазины бытовой техники и вижу броуновское движение скучающих продавцов, то начинаю сомневаться, что именно так представляли себе этот магазин московские топ-менеджеры. Мы же этот принцип «региональности» спускаем на уровень отдельных магазинов — находясь на самоокупаемости и обладая большими полномочиями команды магазинов лучше «чувствуют» своих покупателей, своих близлежащих конкурентов и быстрее меняют магазины в лучшую сторону. Например, потребности и предпочтения покупателей в Искитиме отличаются от предпочтений покупателей Новосибирска.

К слову о предпочтениях. В Москве, например, преобладает совсем другая модель продаж компьютерной техники. Там на первое место выходит фактор скорости обслуживания и удобство расположения. А вот на консультации в магазине спрос меньше. Происходит это, скорее всего, из-за транспортных проблем москвичей и другого темпа жизни. Всю предварительную работу по выбору товара покупатель берет на себя заранее, благо под рукой есть интернет. Поэтому в Москве так популярны терминалы самообслуживания, куда человек приезжает, точно зная, что ему нужно, и его цель — это быстро купить и уехать. Розничные магазины, подобные новосибирским, меньше по размерам, имеют более скудный ассортимент и расположены близ станций метро или на тематических рынках, типа Горбушки.

— Как Вы оцениваете уровень конкурентной среды в сфере компьютерного ритейла? Как он менялся с момента создания «Техносити» и до сегодняшнего дня?

— Уровень конкуренции по-прежнему высок. Но конкуренты стали немного другими. Формы торговли стали более разнообразными — это и «дискаунтеры», торгующие под заказ, и терминалы, и интернет-магазины. Раньше мы конкурировали с местными компьютерными ритейлерами, «сражаясь» с ними по качеству услуг, размеру магазинов и ассортименту. Сейчас мы конкурируем с федеральными игроками, основной аргумент которых часто ограничивается низкой ценой.

— Каковы Ваши планы по развитию? Есть ли у «Техносити» планы выходить в соседние регионы Сибири?

—В ближайшее время мы не планируем развивать магазины за пределами Новосибирска, по крайней мере, по классической схеме федеральных сетей, о сложностях управления в которых я уже говорил.

— Ранее «Техносити» развивала магазины под брендом «Позитроника». Почему изначально был сделан выбор в пользу создания и развития альтернативного бренда? И почему в итоге направление «Позитроники» было закрыто?

— Для нас «Позитроника» была хорошим шансом войти в ТРЦ «МЕГА». Дело в том, что МЕГА отдает предпочтение федеральным брендам с перспективой участия во всех торговых центрах этой сети, поэтому мы взяли эту марку на условиях франчайзинга. Наши ожидания по раскрутке «Позитроники» компанией-владельцем бренда не оправдались. И сейчас немногие в Новосибирске знают, что «Позитроника» — это федеральная сеть. Развивать его за свой счет было экономически невыгодно, поэтому, несмотря на то, что «Позитроника» органично вписалась в «Мегу», давала неплохую выручку, имела своих покупателей, мы решили закрыть этот проект.

— Планируете ли в будущем вновь брать франшизы, создавать новые бренды, или этот опыт дал Вам понимание того, что надо развивать только свой бренд?

—- Все зависит от бренда! Если мне предложат взять Apple, я, безусловно, рассмотрю предложение. Если серьезно, то интерес для нас могут представлять бренды известных производителей. Например, интересное направление — открытие монобрендовых магазины электроники. В Новосибирске таких магазинов мало, а вот в Москве многие известные производители имеют магазины под своей маркой.

— Насколько весомую угрозу Вы видите в росте популярности интернет-магазинов и терминальной торговли?

— В электронной торговле мы скорее видим для себя возможности. По сути, интернет-торговля — это альтернативное средство коммуникаций с клиентов, дополняющее классические способы. Разница лишь в способе получения информации. У каждого канала продаж есть свои приверженцы. Вряд ли кинестетик купит товар через интернет, не потрогав его перед этим руками. Таким образом, можно легко работать на обоих рынках.

— Тем не менее, этому рынку давно предрекаются большие перспективы, но на практике на электронную торговлю приходится низкий процент продаж… Как обстоит ситуация в вашем случае?

— На текущий момент интернет-торговля не занимает существенной части нашего оборота. В Москве интернет-магазины уже сейчас занимают существенную долю, так как находятся ближе к товарным ресурсам, обеспечивая широкий выбор и одно-двухдневный срок доставки. Местные же интернет-магазины имеют либо достаточно большой срок доставки, либо более скудный ассортимент.

Кроме того, многие не доверяют такому способу покупки. И действительно, мошенников в интернете очень много. Пару месяцев назад мы обнаружили интернет-магазин, торговавший от нашего имени со скидками в 25-50%. Эти «умельцы» взяли наш логотип, позаимствовали приветственную статью с нашего сайта и объявили, что выходят на рынок Москвы с супердешевым товаром. Естественно, никаких телефонов и адресов на сайте, только форма запроса в никуда. Пишешь запрос, в ответ приходит письмом счет на оплату. Естественно, что после оплаты никакого товара не приходит… Ставка была сделана на то, что наша компания 17 лет на рынке и такому бренду можно поверить. Такие сайты работают несколько недель до первых заявлений в полицию, после чего исчезают.

Вендоры и их особенности

— Возвращаясь к теме «розничной» торговли, с какими вендорами по «железу» и программному обеспечению сейчас работает «Техносити»? По каким из них «Техносити» имеет особый партнерский статус?

— Мы работаем со всеми вендорами, пользующимися популярностью у покупателей. Естественно, что мы имеем соответствующие авторизованные статусы.

— Насколько выдержали ваши отношения с вендорами проверку кризисом? Кто из hardware- и software-вендоров в условиях кризиса оказал вам поддержку, а кто, напротив, тянул одеяло на себя?

— Никто не оказывал нам особой поддержки — в кризис каждый выживает самостоятельно. У вендоров были свои проблемы, у дистрибьюторов — свои. Но справедливости ради, наши основные партнеры-дистрибьюторы в кризис повели себя достойно, договоренности не нарушали. Мы тоже всегда очень щепетильно относимся к выполнению своих обязательств — в случае, если возникает проблема, вместе с партнером стараемся найти решение.

— За чем клиенты сейчас приходят в «Техносити»?

— Я не могу выделить какую-то группу товаров, которая привлекает особое внимание. Большинство приходит просто потому, что им просто нравится магазин. Традиционно мы предлагаем много аксессуаров, некоторые из них достаточно уникальные. Например, к популярному планшету iPad у нас есть не только разнообразные чехлы, перья, зарядные устройства, но и внешние жесткие диски.

Также к нам приходят посмотреть на новинки. Мы стараемся привозить их первыми, даже если у них завышена себестоимость и неизвестно, будет ли на них спрос. Понятно, что такие вещи клиенты часто не покупают — ждут, пока они понизятся в цене, в этом случае мы потом их продаем себе в убыток. Но я не считаю такие действия нерациональными — это еще один штришок к нашему партнерству с покупателем.

— Насколько развито у вас корпоративное направление?

— У нас есть подразделение, которое специализируется на корпоративных решениях. В этом году мы стали премьер-партнерами компании Cisco, мы партнеры HP, IBM, EMC и многих других вендоров корпоративного сектора. Мы продаем предприятиям комплексные решения, которые охватывают такие аспекты, как видеонаблюдение, системы доступа, серверы, ip-телефония, сетевые проводные и беспроводные технологии, системы видеоконференссвязи. В корпоративном секторе мы уходим от продаж товара к предоставлению комплексных решений для бизнеса. И это, кстати, отход от нашей «розничной» концепции, которая до последнего времени доминировала у нас.

— Продукция каких hardware- и software-вендоров сейчас обеспечивает наибольший вклад в продажи «Техносити»? Насколько ситуация претерпела изменения с годами? Какие из них являются наиболее интересными для «Техносити» в плане условий партнерства?

— Мне бы не хотелось рекламировать здесь каких-либо вендоров. Ведь вклад в наши продажи не характеризует вендоров — просто это предпочтения наших клиентов. Эти предпочтения отражает наш ассортимент.

Но, безусловно, у всех есть свои любимчики. У нас это Apple и Sony. Мы уважаем эти компании за независимость, оригинальность, качество и нацеленность на клиента. Руководство этих компаний четко понимает, что они делают и чем их продукты отличаются от других. Эту продукцию приятно продавать.

— Насколько высока конкуренция в плане продаж Apple, учитывая огромное множество каналов, по которым ввозятся в России эти телефоны? И планируете ли Вы выставлять продукцию Apple отдельно?

— Магазинов, кроме наших, которые занимаются всем модельным рядом Apple, в Новосибирске практически нет, хотя отдельные продукты, особенно iPhone, iPad, конечно, предлагает очень много компаний. Если говорить о «Техносити», то у нас продукция Apple уже выделена в отдельную «яблочную» зону, и мы стараемся держать все модели, доступные в России. Конечно, из-за дефицита продукции Apple в России бывают определенные накладки на поставки тех или иных моделей. Что поделать, Россия — не приоритетная страна для Apple. Мы, как официальный представитель Apple в России, имеем свою квоту, но все равно некоторую «яблочную» технику у нас покупают «с колес» и по предзаказам.

— Многие наши читатели сталкивались со случаями, когда вследствие наличия дефектов у тех или иных ноутбуков их приходилось сдавать в сервис, ждать месяц, два и больше. При этом, из-за проблем с доставкой запчастей на таможне им не давался подменный ноутбук, а действующий так не могли починить. В итоге клиентам нередко приходилось сдавать технику, но и это было сопряжено со сложностями. Как Вы поступаете в подобных случаях?

— По российскому законодательству магазин обязан заменить ноутбук или отдать деньги, если не может исполнить гарантийные обязательства в установленные сроки. Узкое место здесь — наличие необходимых комплектующих в России или нарушение сроков официальными сервис-центрами. В результате мы вынуждены договариваться с клиентом, либо расторгать договор и возвращать деньги. В таких случаях мы часто оказываемся владельцами отремонтированного ноутбука, деньги за который уже возместили клиенту. Такие позиции мы продаем дешевле с указанием причины уценки, на нашем сайте есть специальный раздел «Уцененные товары».