Изменения должны опережать проблемы

— Дмитрий Олегович, что вы предпринимаете, чтобы система менеджмента быстрорастущей компании соответствовала ее задачам?

— На первом этапе нашей деятельности структура управления имела матричную форму, то есть когда одни и те же специалисты входили сразу в несколько рабочих групп.

Сейчас с ростом компании количество проектов резко увеличилось. Если раньше у нас было по одному проекту в месяц, то сейчас на каждого менеджера приходится по 15-16 сделок одновременно. Теперь мы частично перешли на функциональную структуру — разделение обязанностей стало более четким. Например, за каждым проектом закреплен конкретный менеджер. При этом он в случае необходимости может самостоятельно привлекать дополнительных специалистов и формировать рабочую группу — это функциональная структура с элементами матрицы. Год назад мы выделили в отдельное направление автолизинг, и в настоящее время передаем клиентам примерно по 300 автомобилей в год. В перспективе будем формировать холдинг, выделим еще как минимум два направления деятельности — недвижимость и строительство как одни из наиболее востребованных. Развиваем и представительскую сеть: есть филиалы в Томске и Находке, а также представительство в Кемерове. Внутри компании появился ряд служб: это юридическая и финансовая, а также безопасности и внутреннего аудита. Уже существует необходимость в специалисте по кадрам и, учитывая размеры офиса и количество сотрудников, — в административной службе.

— Как возникла идея создать службу внутреннего аудита? Ведь, как правило, эти функции выполняют привлеченные специалисты.

— Речь идет не только и не столько о финансовом аудите, сколько о структурном — это внутренний консалтинг, и на данном этапе развития компании я считаю его необходимым. Цель службы внутреннего аудита — правильно структурировать развивающуюся систему. Есть несколько факторов, которые делают такую службу необходимой. Например, новые задачи, появляющиеся перед компанией, — в соответствии с ними нужно перестроить структуру и сделать это грамотно. То есть изменения в системе управления должны опережать проблемы, которые могут возникнуть. Немаловажным считаю и сведение к минимуму так называемого человеческого фактора в системе — когда кто-то что-то не успевает или забывает. Грамотный аудитор по ряду косвенных показателей может определить, где влияние человеческого фактора максимально, и решить, что нужно сделать для улучшения ситуации. Другая задача службы внутреннего аудита — оптимизировать работу финансовой службы и бухгалтерии в соответствии с постоянными изменениями в налоговом законодательстве.

— Как отразились перемены в системе менеджмента на вашей работе как руководителя?

— Процедура принятия решений стала более формализована — нет необходимости вникать в каждую сделку, как это было раньше. Во-первых, существует кредитный комитет, который принимает кредитное решение по сделкам. Во-вторых, появилась процедура сопровождения сделки — по каждому проекту формируется своеобразное досье. Система общения с банками также отлажена и формализована. Таким образом, структура стала более бюрократической в хорошем смысле этого слова. Чтобы удавалось отследить все бизнес-процессы, мы в настоящее время внедряем автоматизированную систему управления. Это позволит сократить издержки от несогласованности процессов, потери информации и других проблем.

— Какова стратегическая цель развития компании?

— Мы ориентированы на структурную и финансовую прозрачность компании, ее соответствие западным стандартам. В перспективе рассчитываем привлечь деньги западных инвесторов посредством кредитования, а на внутреннем рынке — выпустить облигации и векселя. Этот вопрос будет решен уже в следующем году.