Как при продаже компании не только сохранить свой бренд, но и тиражировать свой опыт в масштабах страны?

В 2017 году новосибирский оператор «Новотелеком» был продан пермскому «ЭР-Телеком Холдингу».  Спустя год после осуществления сделки «Новотелеком» не только сохранил свою команду, но и присоединил к себе филиал самого «ЭР-Телекома». Также оператор продолжил развивать собственный бренд, отказавшись от подключения новых абонентов на бренд материнской компании. Почему холдинг использовал такой нетипичный подход к сделкам M&A, и как при продаже компании добиться таких же условий, в интервью «Континенту Сибирь» в рамках прошедшей в конце октября конференции «Груша» рассказал член правления, директор макрорегиона ВОСТОК «ЭР-Телеком Холдинга»  СТАНИСЛАВ ДАРИЕНКО.

— Станислав, сейчас на самых различных отраслевых рынках можно наблюдать процессы федерализации, то есть ситуацию, при которой местные компании продаются крупным общероссийским игрокам и уходят таким образом с рынка. Когда в прошлом году стало известно, что «Новотелеком» продан «ЭР-Телеком Холдингу», то на самых разных площадках можно было наблюдать разговоры о том, что это финал для «Новотелекома». Высказывались прогнозы, что все клиенты оператора якобы станут абонентами «Дом.ru», от бренда «Электронный город» откажутся,  команду «Новотелекома» разгонят, сервисы упразднят. Однако на практике все произошло совершенно иначе по каждому из перечисленных пунктов и по сути соответствовало первоначальным заявлениям главы компании Олега Игнатенко.  Это можно считать прецедентом, или у вас в принципе такой подход к интеграционным сделкам?

— «Новотелеком» — не единственный приобретенный нашей компанией актив. Всего их было около полутора десятков. Некоторые из них сохранили свои бренды и бизнес-процессы. Например, «Деловая сеть Иркутск» продолжает уже более трех лет после покупки работать под своим брендом, сохраняя свою долю на рынке и поддерживая 20-летнюю историю.

В случае с «Новотелекомом» мы также сохранили бренд «Электронный город». Часто нас спрашивают о том, почему было принято такое решение, считая, что в целях оптимизации процессов компании мы должны были перейти в Новосибирске на бренд «Дом.ru». Но тут нужно задать себе вопрос – в чьих интересах осуществляются интеграционные сделки? Есть несколько уровней – акционеры, топ-менеджмент. Если мы рассматриваем ситуацию с точки зрения акционеров, то они получат больше денег, если клиентская лояльность к оператору будет выше. С этих позиций бренд лучше сохранить.

Что касается менеджмента, то покупка компании чаще всего предполагает выстраивание единого процесса управления. Конечно, всегда просто прийти в приобретенную компанию, унифицировать все бизнес-процессы под свою сложившуюся модель и сказать: «Вы теперь будете работать так, как я умею». Это легкий и распространенный менеджерский подход. Мы от него отошли, ведь синергия — это не про упрощение процессов, а про увеличение ценности компании. А она формируется из целого ряда факторов, включая продуктовую линейку, технологические разработки, и т.д. Ведь абоненты могут выбрать конкурента, и тогда у рассматриваемого оператора упадет выручка. Зато «мы будем хорошо управлять компанией». Ради чего?

«Новотелеком» в этом аспекте служит наиболее показательным кейсом. По результатам исследований «Радар», в городах присутствия холдинга оператор является одним из лидеров по индексу лояльности NPS (преобладание промоутеров над критиками, готовность рекомендовать оператора). Да, в прошлом году было небольшое снижение индекса, но по результатам последних исследований текущий уровень лояльности стал даже выше, чем за все предыдущие годы (когда компания не входила в состав «ЭР-Телеком Холдинг»).

—  При каких условиях вы рассматриваете именно вариант сохранения бизнес-модели покупаемого оператора и его бренда?  

— Речь идет о компаниях с «предпринимательской» структурой, решения которых могут быть тиражированы в других регионах России.  Компании с уникальными продуктовыми решениями мы не переводим на материнский бренд. У нас есть долгосрочная стратегия – выстраивание правильных отношений с абонентами и достижение максимальной синергии. Задача – тиражировать лучшие практики.  «Новотелеком» — один из самых крупных операторов, не считая «Энфорты», по отношению к которому мы применили такой подход.

На Западе есть немало таких примеров. Компания Zappos с 2009 году принадлежит Amazon, и обе компании торгуют обувью. Но лишь спустя 10 лет Zappos перешел под бренд Amazon, хотя это могло произойти еще на начальном этапе. Пользуясь инфраструктурой Amazon, компания продолжает развиваться. Ее основатель часто рассказывает про культуру внутри компании, которая не подлежит тиражированию. Но это не помешало двум компаниям существовать 10 лет в хорошем симбиозе. Одна продает товары очень дешево, вторая – очень качественно, доставляя максимальное удовольствие от покупки.

— Не создает ли ваш подход трудности в управлении? Ведь на первый взгляд, плюс федеральной компании – в стандартизации процессов, а не в том, чтобы каждое региональное подразделение жило своей жизнью, пусть в наиболее эффективных условиях.

— Когда мы говорим про приобретение, то ориентируемся на синергетический эффект, когда 1+1=3. Нам надо понимать, что из соображений экономии мы можем отпилить ножку стула, и тогда рухнет все. Сэкономив 3 рубля, потеряем — 10. В нашем подходе мы не теряем, а выигрываем.  Говорить, что «Новотелеком» не интегрировался в структуру холдинга тоже нельзя. Мероприятия по снижению затрат идут полным ходом, но абоненты этого не замечают, так как мы их осуществляем в бэк-офисе. Это и есть качественная интеграция, которая не приводит к революциям.

— С точки зрения абонентов «Новотелеком» и «ЭР-Телеком» работают в одном сегменте? Нет ли здесь противоречий?

— Когда мы говорим про весь сегмент, то ориентируемся на соотношение сервисов и цены. Наша задача — сделать максимально комфортный продуктовый набор для каждого абонента. Нет low и middle сегментов, но есть клиентская востребованность. Если клиент готов за что-то платить, то абонементы перемещают нас в нужный сегмент. Новосибирская аудитория очень требовательна к качеству услуг. Задача — соответствовать ее ожиданиям.

— Если немного отойти от темы телекома, как локальной компании создать такой бренд, чтобы даже при возможной продаже компании было бы выгодно его сохранить, а не упразднить?

— Если бы я знал, то уж создал бы такую компанию (смеется). Если вопрос в том, чтобы создать компанию для дальнейшей продажи — надо понимать, в чем ее ценность. Грамотный покупатель должен это увидеть. Ведь если ценности как таковой нет, то при покупке компании новому собственнику не нужны будут ее основатели и предыдущие наработки.

У телеком-бизнеса есть свои особенности. Он очень живой. Абонент платит за услуги оператора каждый месяц, подтверждая свою лояльность, и в любой момент может передумать. Это ведь не покупка автомобиля. Если компания с точки зрения организации бизнеса построена так, что ее можно тиражировать, то очень вероятно, что команда, которая является носителем бизнес-процессов, будет сохранена.

—  Означает ли это, что местным компаниям лучше развиваться «вглубь», то есть наращивая свои компетенции, выводя новые продукты, и т.д. вместо того, чтобы двигаться вширь, делая упор на увеличении территории присутствия?

— Если ты знаешь рынок, много лет его изучал, просчитывал всех конкурентов, потребительское поведение, то вероятность совершить ошибку меньше. Можно выйти со своим продуктом одновременно в 50 городов, и, к примеру, в  30 городах он может не зайти, так как есть огромное количество факторов, оказывающих на это воздействие.  У небольшой региональной компании, хорошо знающей свой рынок, таких рисков меньше.

— На прошлой «Груше» ваш коллега, глава компании «Сибирские сети» Александр Шиляев говорил о том, что по его мнению, оператору нужно заниматься не визионерством, а делать хорошо то, что нужно абоненту сегодня и тиражировать лучшие практики, сложившиеся на рынке. Судя по тому, что делает «ЭР-Телеком», вы как раз больше ориентируетесь на визионерство? 

— Да, нужно думать о будущем. Если ты этого не делаешь, а просто повторяешь за остальными, ты не станешь тем, кого потом будут копировать. Для нас вложения в Интернет вещей и другие инновационные направления — это определенный риск, ведь  сформированного рынка для этих решений не существует. Но быть инициатором таких процессов лучше, чем находиться в роли догоняющего.

Оставляйте заявки на вступление в нашу Whatsapp-группу телекоммуникационного бизнеса Сибири, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в этой сфере в регионе.