«Моя стратегия — любыми способами избежать лобовой конкуренции с «федералами»

Известный омский предприниматель ВИКТОР ШКУРЕНКО в интервью «КС» рассказал о том, разорят ли федеральные ритейлеры местных конкурентов, стоит ли опасаться банкротства ГК «Холидей», как диверсифицировать свои риски. Также он пояснил, зачем поддерживал на выборах Ксению Собчак, отразилось ли это на его бизнесе, и что думает о новых региональных властях.

Рыночное положение

— Последние несколько лет в Сибири самыми активными темпами открывают новые точки федеральные ритейлеры, в частности «Магнит», X5 Retail, «Лента», а также томская сеть «Ярче!». Это дает основания предполагать переход рынка в стадию насыщения. Однако многие наши собеседники из сферы ритейла, ориентируясь на аналогичные показатели Европы и США, отмечают, что количество точек может быть гораздо больше, чем сейчас. Согласны ли вы с такой оценкой?

— Я убежден, что концентрация рынка  будет такая же, как на Западе, хотя раньше так не считал. Федеральный  ритейл укрепляется, а традиционная розница и  локальные игроки постепенно вымирают. Сейчас и в Новосибирске, и Омске пока еще осталась независимая «розница», а значит «федералам» еще есть, что отвоевывать. То, что им будет принадлежать 80-90% рынка – лишь вопрос времени.

Справка. Виктор Шкуренко является собственником и топ-менеджером одноименного торгового дома, базирующегося в Омске. Среди направлений бизнеса, которым он занимается  – продуктовый ритейл, дистрибуция, девелопмент.  Основным проектом бизнесмена можно считать сеть продуктовых дискаунтеров «Низкоцен».  Она включает в себя 66 магазинов в Тюменской, Новосибирской, Свердловской, Омской  областях, а также  Алтайском крае.  Совместно с предпринимателем Дмитрием Шадриным также развивает сети «Победа», «Продукты 24»,  «Еда». Общие площади магазинов составляют более 124 тыс кв. м., работающий персонал  – более 6000 человек, товарооборот всех компаний группы по итогам 2017 года ­—  27 млрд рублей ( включая НДС).  Также Виктор Шкуренко является инвестором ряда других проектов, не связанных с ритейлом. В частности он является партнером известной омской сети кофеен Skuratov Coffee. На президентских выборах 2018 года являлся доверенным лицом Ксении Собчак и одним из инвесторов ее штаба.

Я хорошо помню, как раньше «федералы» наращивали позиции в регионе ровно настолько, насколько сокращалась независимая «розница». И это позволяло расти местным ритейлерам, так как выручку отбирали не у них. Лет десять тому назад, когда у нас в Омской области появилась «Лента», я говорил,   что  если эта компания  будет открывать в год в регионе 1-2 магазина при ежегодном темпе роста рынка в 10%, то для меня ничего не изменится.  Сейчас это время закончилось, поменялась экономическая ситуация, и мы отбираем выручку друг у друга.

— Часто можно слышать точку зрения, согласно которой «федералы», используя свои возможности, берут огромные кредиты и дальше начинают их осваивать, выходя в новые регионы и масштабно открывая там точки без особой оглядки на издержки.  Дескать, их финансовое состояние позволяет им долго работать в «минус», поэтому задача — вытеснить с рынка местных конкурентов.  Насколько такая интерпретация соответствует действительности?

— На практике продуктовому ритейлеру в сегодняшних условиях конкуренции нужно работать 2-3 года для того, чтобы достичь желаемого значения выручки в отдельно взятой локации. Поэтому этот период «федералы» действительно могут работать в убыток. Если у компании 60 регионов в плюсе с точки зрения прибыли, то она может позволить себе иметь 20 регионов в «минусе».

Что касается заемных средств, то это другая история. За годы развития ритейла в России у банков значительным образом изменились требования к показателям долга к EBITDA (прибыль до уплаты налогов – «КС»). «Федералы» вовремя сориентировались и  вовремя перестроились: раньше у той же «Пятерочки» чистый долг был более, чем четыре годовых  EDITDA, сейчас все совсем иначе. Далеко не все региональные игроки смогли это сделать. Многие оказались в кредитной ловушке. А это не только высокие риски, но и в целом вопрос выживаемости бизнеса. Примером может служить красноярская сеть «Алпи». Она очень хорошо начинала, но ее в итоге сгубила закредитованность и плохое управление.

— То есть именно высокую кредитную нагрузку на практике можно считать одной из главных причин того, что ритейлеры уходят с рынка?

— Кредит – это  финансовый рычаг, который полезно использовать всем. Но нужно правильно оценивать риски, вовремя реагировать на изменение ситуации. Было бы странно ожидать  смягчения условий со стороны банков с учетом сегодняшней ситуации в экономике.  Раньше часто ритейлеры брали кредиты на операционную деятельность, а инвестировали  эти средства в недвижимость. Многие к этому прибегали, и банки это прекрасно понимали. Это всех устраивало в докризисные времена. В итоге многие попали в ловушку ликвидности. Мы — поколение непуганых предпринимателей. У нас по историческим меркам совсем недавно появилась рыночная экономика, и еще нет ментального бэкграунда, который бы нами управлял. Мы пока ориентированы на развитие, а не на качество финансового планирования и  бизнес-процессов.

— А ваша компания развивается на заемные средства?

— Нет. Это может говорить о том, что наша стратегия недостаточно дерзкая, либо недостаточно эффективная  в понимании банков. Мы могли бы расти гораздо быстрее при наличии кредитов. Но зато мы чувствуем себя устойчивее.

— На ваш взгляд, экспансия федеральных сетей в Сибири обусловлена в первую очередь исчерпанием возможностей их развития в европейской части и, как следствие, выход в Сибирь по остаточному принципу, или реально местный рынок имеет высокие перспективы?

— «Федералам» надо куда-то расти. Сибирь и дальний Восток в их понимании  – практически пустой рынок, поэтому они активно сюда выходят. Раньше они этого не делали потому, что в условиях более высокой плотности населения в центральной России развиваться там было гораздо интереснее.

 —  Есть ли по вашему опыту значимые региональные различия с точки зрения ведения бизнеса, например, в Новосибирской, Омской и Кемеровской областях?

— Как предприниматель, могу сказать, что при запуске бизнеса в новых регионах у меня не возникает никаких дополнительных проблем. Если вы считаете, что при выходе в новый регион я первым делом бегу к губернатору, то ошибаетесь.  Я не спрашиваю разрешения для этого. Я открываю бизнес и работаю. Возможно, меня со временем там замечают, впоследствии как-то реагируют, но не более того.

— Даже в случае с Кузбассом, в который вы сейчас выходите?

—  Я не вижу проблем в Кузбассе. Понятно, что в эпоху Амана Тулеева мне нашептывали, что это специфический регион. Но для нас  это уже будет  седьмой регион присутствия с учетом Казахстана, не думаю, что он будет  особенный с точки зрения взаимоотношений с властью.  Поэтому это никак не влияет на нашу стратегию. Власть также заинтересована в развитии предпринимательства. Стратегически это интересно всем. Важнее для нас вопросы товарного наполнения и конкуренции.

— С точки зрения покупательской способности регионы в значительной степени отличаются. Где вам интереснее работать?  

—  Покупательская способность часто  очень отличается от региона к региону. Самый яркий пример – это  Тюменская и Курганская область, которые граничат друг с другом. Сравнить их  – это все равно, что сравнить Дубай и африканские страны. Колоссальная разница! Беднее Курганской области я не видел ни одного региона  в России. Но с точки зрения ритейла различия нивелируются конкурентной средой – чем богаче регион, тем больше конкуренция.

Новосибирские ритейлеры и ситуация с ГК «Холидей»

—  Последние месяцы в Сибири очень активно обсуждается ситуация с сетью «Холидей Классик», которая оказалась в достаточно непростой ситуации.  В конце 2017 года компания объявила о продаже 22 магазинов «Ленте». В недавнем интервью одному из федеральных СМИ глава «Ленты» Ян Дюннинг говорил, что компании очень повезло, что объекты достались именно им, так как были и другие претенденты.  Оставшиеся магазины «Холидея» также либо будут  проданы, либо перейдут под бренд «Холди». Предсказуем ли был такой исход?

— Я лично знаком с  Николаем  Скороходовым  (председатель  совета директоров  ГК «Холидей» — «КС»). Мы познакомились 12 лет назад , когда он предлагал продать ему нашу  сеть (тогда она называлась «Наш магазин»), развитием которой занимался мой партнер по бизнесу Дмитрий Шадрин. Тогда «Холидей» был лидером сибирского рынка, и казалось это будет надолго. Но сейчас он столкнулся с трудностями, которые связаны, на мой взгляд, в первую очередь с излишней кредитной нагрузкой.  Скороходову  приходится решать две  достаточно сложные задачи одновременно  – снижать долговую нагрузку  и сохранять привлекательность магазинов  в лобовой  конкуренции  с  «федералами». Мне было бы очень трудно и некомфортно оказаться сегодня в его положении.  Возможно, единственная верная стратегия для него – сфокусироваться на одном формате. В этом случае он может потерять половину выручку, но при этом сохранить бизнес. Сейчас, как видно, происходит трансформация бизнеса. Дай Бог, чтобы все получилось.  Но то, что он потеряет лидерство в выручке по Сибири — это очевидно.

—  На ваш взгляд «Холидей» попал в такую ситуацию из-за управленческих ошибок?

—  Ошибки были стратегические скорее, а не управленческие.  Проблема не в менеджменте. Если у вас запредельная кредитная нагрузка, устаревший или непривлекательный формат, то вам  никто не поможет – ни даже  Путин или  Трамп (смеется).

— На встрече со студентами ОмГУ в конце 2017 года вы говорили, что кредитная нагрузка ГК «Холидей» составляет порядка 20 млрд. рублей…

— Эту цифру я называл на основании информации из открытых источников. Реальной ситуацией владеют только в самой компании.

— В одном только январе 2018 года в отношении ритейлера было подано 32 иска от поставщиков на общую сумму порядка 480 млн рублей, и каждый месяц эта сумма растет.  Насколько на ваш взгляд вероятен вариант технического банкротства ритейлера?

—  Компания ведет себя демонстративно практично. По моим наблюдениям, как только появляются признаки решения не в пользу ГК «Холидей», они сразу выплачивают задолженность. Есть определенные ограничения  – если тот или иной иск дойдет до своего логического конца, и последует арест активов, способствующий остановке бизнеса, то компания этого не допустит.  Важно, что несмотря на эти иски, у них ни разу не было технического дефолта. С одной стороны, иски могут  говорить о не очень хорошем финансовом состоянии группы компаний. С другой стороны, такое поведение можно рассматривать как финансовую стратегию – прекращать работу с тем или иным поставщиком, но полгода еще иметь возможность «крутить» их деньги.  Вопрос, как на это смотреть. Может быть, это и единственно правильная  стратегия, учитывая ситуацию в компании.

— Тем не менее, вы сейчас наряду  с другими кредиторами судитесь с ГК «Холидей». Рассчитываете вернуть средства?

— Я прекрасно понимаю, как сложно сейчас «Холидею». И мне просто этически неудобно использовать свое знакомство с Николаем для решения этого вопроса. Но при этом, да, мы решаем вопрос цивилизованным путем и судимся с «Холидеем».

— На ваш взгляд, с чем может быть связано то, что вместо продажи бизнеса единым лотом собственники «Холидея» стали продавать отдельные магазины? Может ли это говорить о том, что сам бизнес оказался не столь инвестпривлекательным для «федералов», и поэтому были выделены наиболее интересные для покупателей активы?

— Вы сами ответили на вопрос. Актив не оказался настолько интересен инвесторам, чтобы они за него переплатили.  Лет 5 назад большинство «федералов» развивались через сделки M&A, но пример «Магнита» показал, что можно активно наращивать присутствие и без покупки локальных игроков.  Сейчас многие «федералы» придерживаются органической  стратегии развития, но при этом все равно готовы смотреть региональные бизнесы на предмет покупки в случае низкой цены входа и интересных локаций. Но подход к оценке бизнеса значительно изменился – если раньше определяющими критериями были EBIDTA, выручка, чистый доход, то теперь по сути продается не сама компания, а права  аренды по конкретным локациям и объекты недвижимости. На мой взгляд, то, что локальный ритейл теперь так оценивается это несправедливо, но это мое мнение, а не покупателей (смеется).

— По вашему мнению перевод магазинов «Холидей», «Коры» и «Сибириады» на бренд «Холди» — это вынужденная мера,  или стратегически верный подход, основанный на понимании потребностей рынка?

— Пока потребитель готов предпочитать спред сливочному маслу, такие форматы, как «Холди» будут жить еще долго.

— Николай Скороходов сейчас активно развивает сеть «Фермер-Центр.РФ». Группа компаний «Холидей» анонсировала планы по открытию новых точек в этом формате, а также увеличила количество продукции под этим брендом в действующих магазинах. Как вы оцениваете перспективы этого проекта и игроков рынка, эксплуатирующих тематику фермерских продуктов?

— Мы  в порядке эксперимента открыли в этом сегменте три магазина под брендом «Крестьянский двор». Скажу честно: один только правильно запущенный «Низкоцен» даст нам прибыли больше, чем десять магазинов натуральных продуктов вместе взятых! Пока даже в сравнении с обычным минимаркетом и трафик, и выручка «Крестьянских дворов» меньше, и поэтому магазины убыточные. Покупатель все равно идет в основном в магазины, предлагающие дешевые или известные товары.

— Получается, что перспективность этого сегмента переоценена?

— Я не буду притворяться  визионером, который  знает , что будет в будущем. Как предприниматели, мы экспериментируем, нащупываем определенные форматы, и если чувствуем, что этот бизнес идет, то развиваем его дальше. Когда мы открывали первый в Омске супермаркет в 1999 году, то никак не ожидали, что через 15 лет  в Омской области  будет 500 магазинов формата самообслуживания. Возвращаясь к «Фермер-центрам», важно, чтобы потребитель воспринимал эти магазины как универсальные, а не как экзотические. Допускаю, что Николай Скороходов делает ставку на масштабирование проекта, накапливает критическую массу. И когда такой магазин, условно говоря, будет в каждом дворе, то потребитель возьмет в привычку ходить именно туда.

— 1 декабря 2017 года ГК «Холидей» еще запустила новую сеть дискаунтеров «Бум».  На ваш взгляд, оправдана ли ставка на этот сегмент, и при каких условиях в нем можно построить прибыльный бизнес?

— Я думаю, что «Холидей» поспешил с этим, учитывая в каком положении находится группа компаний. Это не самое удачное время для экспериментов, тем более, что они не являются первооткрывателем этого формата.  Одним из самых успешных примеров запуска  «жестких» дискаунтеров можно считать «Светофор». Его ключевая особенность  бизнес-модели — уникальный  ассортимент и убийственная цена закупок.

— В январе 2018 года томский ритейлер «Ярче!», основанный небезызвестным главой KDV Group Денисом Штенгеловым, стал самой крупной продуктовой сетью Новосибирска по количеству точек.  Компания развивает формат магазинов «у дома» и по темпам захвата рынка не уступает «федералам». Как вы оцениваете их перспективы?

— Это яркая звезда на рынке ритейла. Если «Холидей» – это чистый ритейл, то «Ярче!» — это сеть от производственной  компании. KDV Group можно считать самым крупным в России производителем продуктов питания с российским учредителем. Это компания, которая может  обогнать по выручке в России даже Nestle. У них очень мощная финансовая  подушка, которая дает им необходимый инвестиционный ресурс.  Кроме того, наличие собственной розничной сети позволяет им увеличивать и реализацию собственной продукции.

«Ярче!» спокойно  идет в лобовую конкуренцию с «Магнитом» и «Пятерочкой». Это смелая и редкая стратегия. Моя стратегия, к примеру, любыми способами избежать лобовой конкуренции с «федералами». У них иначе.

— Кого еще вы считаете успешными продуктовыми ритейлерами Новосибирска?

— В регионе есть две устойчивое сети – «Сибирский Гигант» и «Быстроном». На мой взгляд, у них рисков нет. Это точки роста для регионального ритейла.

 — Есть ли в Сибири место для премиальных магазинов по типу московской «Азбуки вкуса»? И интересен ли вам этот сегмент?

— Я на 100% уверен, что такой рынок есть, и такие магазины нужны.  Но крупным региональным сетевым игрокам и «федералам» этот сегмент не интересен, потому что работать в нем очень трудоемко. Магазин премиум-сегмента требует очень качественного исполнения, внимания ко всем мелочам, активного личного участия собственника или директора.  Нужно вкладывать душу в каждую точку. Но на этом не сделаешь конвейер. У нас все-таки другие навыки – прежде всего, скорость открытия, технологии, логистика.  Поэтому скорее всего, если магазины в премиум-сегменте и будут открываться в Сибири, то не крупными игроками, а небольшими. И это будут индивидуальные истории.

Развитие бизнеса и его стратегия

— Вы не раз говорили, что предпочитаете открываться в районных центрах, а не крупных городах. Такая модель развития сформировалась под влиянием вашего опыта, или вы взяли на вооружение модель «Магнита»?

— Так сложилось исторически. Мой партнер по бизнесу Дмитрий Шадрин занимается развитием магазинов «Победа», которые географически расположены в городе Омске. В свою очередь я решил сосредоточиться на открытие магазинов за пределами города. Так и родился  проект, связанный с  «Низкоценами». Так мы называем магазины, которые представляют собой нечто среднее между магазинами формата «у дома» и гипермаркетами и расположенные в районных центрах Омской области.

—  Опыт оказался успешным?

—  Более чем. Мы  запустили первый такой магазин в г. Исилькуле (население — 25 тыс человек). Я тогда опасался дистанционного управления бизнесом и взял владельца помещения себе в партнеры. Проект оказался успешным и превзошел наши ожидания.  Потом мы  протестировали  этот формат еще в нескольких населенных пунктах с меньшим  населением.  Даже в поселениях, где проживает  5 тысяч человек  это оказалось в конечном случае оправданным.  Затем нарастили  географию. Наличие распределительного центра в Омске позволяет нам  открывать магазины на расстоянии до 1000 км.  Мы вышли в Тюменскую область, затем   в Новосибирскую область, в частности Чистоозерный, Баганский и Кыштовский районы. В последних двух районах у нас достаточно высокая выручка благодаря отсутствию конкуренции. «Федералов» там нет из-за территориальной удаленности и отсутствии  подходящих площадей. Со временем, думаю, они там появятся, но у нас есть фора – к нам  уже привыкли.

— Как отражается на ассортиментной политике то, что вы открываете магазины в районных центрах?

—  В районных центрах мы открываем магазины по площади и ассортименту крупнее, чем наши конкуренты, и продаем  не только продукты питания, но и широкий ассортимент сопутствующих товаров,  в том числе бытовую технику, даже холодильники. У нас в выручке у  отдельных магазинов, доля   сопутствующих товаров достигает 35-40%. Этим мы отличаемся от «федералов», которые делают упор на продукты питания.

 — Сейчас у вас по сути три ключевых направления бизнеса: девелопмент, оптовая дистрибуция и операционный бизнес самого розничного магазина. Какое из этих направлений было у вас первым? Дистрибуция «потянула» за собой «розницу», или наоборот?

—  В 1996 году мы начинали именно с дистрибуции. До нас на рынке было много оптовых компаний. Товары привозили из Москвы в Омск, складировали на базах, давали объявления по телевидению, и клиенты – торговые точки приезжали, покупали в деньги товар  и увозили его на собственном транспорте. Доставки на тот момент не было,  и мы решили сделать ставку именно на этой услуге. До этого мы, как выпускники экономического факультета университета работали на фондовом рынке, скупали акции предприятий и перепродавали их банкам. Благодаря этому капиталу мы организовали дистрибьюторскую компанию совершенно случайно и первым нашим партнером был Wrigley. На тот момент никто не верил, что дистрибьюторский бизнес в будущем будет основываться только на  доставке в торговые точки, а не на торговле со склада.  Правильное видение ситуации и то, что мы общались на одном языке с производителями, позволило нам быстро завоевать позиции. Сегодня только это направление бизнеса, если собрать все регионы присутствия дает нам почти 13 млрд рублей в год выручки.

— То есть наличие дистрибьюторского бизнеса и позволило вам конкурировать на рынке ритейла в то время, как «федералы» активно вытесняют местных игроков?

— Да, мы контролируем два звена товародвижения и этим похожи на «федералов», которые точно также работают напрямую с производителями и используют свои распределительные центры для доставки продукции в собственные точки. Кроме этого, мы часто работаем и с федеральными сетями в качестве логистического оператора и даже делаем им поставки напрямую от себя. Такой подход дает высокую эффективность с  квадратного метра нашего дистрибуторского  склада, поскольку наш  распределительный центр работает не только на нужды нашей  сети, но и на нужды локальных и федеральных сетей.

— Все ли три направления у вас приносят доход, или, к примеру, убыточность одного из направлений компенсируется прибыльностью других?

—  Надеюсь, что не удивлю  коллег по рынку, но у нас  все направления зарабатывают.  Я давно в бизнесе и не люблю находиться долго в ситуации плановой убыточности. Если какой-либо проект или розничная локация  не достигает минимального уровня рентабельности в обозримом  периоде, мы их, как правило, закрываем. Я не представляю, как предприниматели могут тянуть годами убыточные проекты, и что  они объясняют  инвесторам или банкам при этом. Что касается направлений, то ,пожалуй, только в розничной торговле мы видим спад с 2015 года по чистой прибыли.

— В каких регионах СФО планируете в ближайший год расширяться?

— На сегодня у нас есть магазины в пяти субъектах федерации, не считая Казахстана. Кроме этого, есть купленные участки под строительство в Кемеровской области. Успеем или нет открыть там магазины в этом году, пока не готов ответить

— Планируете ли открывать новые точки в Новосибирской области и непосредственно в Новосибирске?

— У нас 16 магазинов в Новосибирской области, но в самом Новосибирске пока нет. В целом из 66 «Низкоценов» только 2 расположены в областных центрах (Омск и Тюмень). Наша стратегия   развитие в районных центрах, но мы  готовы рассмотреть локации и в Новосибирске.

— На одном из заседаний клуба читающих бизнесменов вы упоминали, что в свое время рассматривали возможность переезда в Новосибирск. Как и когда это было,  и почему не переехали?

— В 2006 году я рассматривал возможность покупки дистрибьюторской компании, которая занималась пивом и существует по сей день. Если бы сделка состоялась, я переехал бы в Новосибирск управлять этой компанией. Но мы не сошлись в цене и сделка не состоялась. Я остался в Омске.

Бизнес и политика

— Новосибирская, Омская области и Красноярский край в конце прошлого года пережили значительные перемены во власти. Александр Бурков сменил Виктора Назарова на посту главы Омской области. А через некоторое время кресло мэра Омска заняла Оксана Фадина. Как вы относитесь к новым первым лицам региональной власти?

— С Бурковым я лично не знаком и ничего не  могу про него сказать.  А вот Оксану Фадину я знаю давно, еще когда она работала в министерстве экономики Омской области. Ей 41 год, она не принадлежит ни к одному из кланов и точно не похожа на коррупционера. Она самодостаточный человек. Сегодня она мэр и получает там  зарплату, а завтра может легко найти себе работу, к примеру, в бизнесе. Оксана Фадина человек современного менталитета. Я рад, что во власть приходят такие люди. И это новая формация политиков. Ведь новое поколение живет совсем другими ценностями. Мой партнер по кофейному бизнесу Виктор Скуратов, ему всего 28 лет, несмотря на свой уровень дохода, не имеет ни машины, ни квартиры, предпочитая снимать жилье и  пользоваться Uber.  И это другая модель поведения.

 — Последние годы вы и сами стали активнее участвовать в политике, а на последних выборах выступали в роли доверенного лица Ксении Собчак. С чем это связано?

—  У меня всегда были достаточно либеральные взгляды. На прошлых президентских выборах я поддерживал Михаила Прохорова и «Гражданскую платформу» (ГП). Я даже вступил в партию и состоял в ней вплоть до того момента, когда сам Прохоров и его сестра из нее вышли. После этого я уже не видел для себя смысл в ней оставаться, так как она стала откровенно прокремлевской.

На прошедших в марте президентских выборах мне изначально не хотелось голосовать за традиционных политиков. Но потом появилась Собчак. Изучив ее программу, я понял, что согласен со всеми пунктами.  Поэтому я начал помогать ее региональному штабу и финансировать его. Потом я уже лично пообщался и с самой Ксенией во время ее визита в Омск. Она произвела на меня впечатление как умная, обаятельная, разносторонняя и смелая девушка.

 — В чем это проявлялось?

— Приведу несколько примеров. Когда она приехала в Омск, у нее был разработан график встреч, но в ходе визита к ней спонтанно подошла жительница города и пожаловалась на безобразие в местной больнице. Ксения мгновенно приняла решение отказаться от других активностей и поехать туда. Уже на месте она подобно героине «Ревизорро» детально все проинспектировала и потом поговорила с руководителем  поликлиники  — учтиво, но достаточно жестко.

Другой пример — встреча Собчак с предпринимателями. Мне поразило, как с учетом ее жесткого графика она буквально за 30 секунд перестроилась на предпринимательское сообщество и в дальнейшем говорила так, как будто у нее высшее экономическое образование и большой опыт в бизнесе. Причем она очень вежливо выслушивала любую критику и элегантно переводила ее в свою пользу.

 — Тем не менее, ее результат на выборах сложно назвать ошеломляющим. Как вы сами его оцениваете?

—  Конечно, мы предполагали, что он будет больше. С одной стороны, 1,5% — это поражение. С другой — четвертое место можно считать победой. Она обогнала даже Сергея Бабурина, бывшего депутата ГД РФ от Омской области.

 — Вы планируете и дальше ее поддерживать?

— Не вижу причин этого не делать. Я планирую вступить в ее партию. Но не ради того, чтобы возглавлять отделение или пойти в депутаты. Таких планов у меня нет.

 — Вы не видите в политической деятельности риски для своего бизнеса?

—  Как любой бизнесмен, я все время в зоне риска. Государственная машина работает по своим законам. Но по моему убеждению у нее нет установки кого-то «мочить». Если твой  бизнес не связан с госбюджетом, то какие могут быть вопросы? По уплате налогов? Но поверьте, если я не буду их платить, то против меня резонно заведут уголовное дело  в независимости от того, поддерживаю я Путина, или нет.

Нужно понимать, что если ты как предприниматель будешь, например, поддерживать Навального и финансировать его митинги, некоторые из которых являются незаконными юридически,  то это одна история. А если ты поддерживаешь любого кандидата, которого власть посчитала законным, то вопросов не возникает.

Меня часто спрашивают, а не оказывала ли на меня давление власть или правоохранительная система,  после того, как я стал доверенным лицом Собчак? Так вот: с момента, когда я стал поддерживать региональный штаб и вплоть до окончания выборов никто ко мне не подходил и никто не намекал, что я делаю что-то не то.

У многих предпринимателей есть животный страх перед властью. И мне было важно показать пример моим коллегам по цеху, что это абсолютно нормально и, наверное, не опасно, когда ты поддерживаешь оппозиционного кандидата на выборах или не правящую политическую партию.