«КС» продолжает новую рубрику «Бизнес от первого лица», в рамках которой берет интервью у руководителей компаний, уже заявивших о себе на сибирском рынке. Мы пробуем разобраться в том, какие инструменты управления, личные качества, а также стратегические установки и тактические хитрости помогли этим бизнесменам добиться успеха. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт по управлению, генеральный директор Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.
Героем сегодняшнего выпуска стал СЕРГЕЙ БУЧИК, владелец производственного предприятия NPM, до ребрендинга «Новосибирскпродмаш» (основано в 1997 году). Компания разрабатывает и производит оборудование для розлива пива, газированных напитков, чистой воды и молока и развивается в двух направлениях: на внутреннем и на международном рынках.
В беседе с «КС» СЕРГЕЙ БУЧИК рассказал о своем опыте управления инновационным производственным предприятием, о недостатках, которые он видит в классической вертикали управления, и изменениях, которые прямо сейчас происходят в его компании.
ПРЯМАЯ РЕЧЬ
Марина Гуляева, генеральный директор Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ»:
— Для интервью мы всегда выбираем руководителей компаний, заметных в сибирском бизнес-сообществе. Но сегодня особенный случай даже для нашей рубрики. Для меня как для консультанта по системам управления и как для руководителя собственного бизнеса пример Сергея Бучика и NPM является уникальным не только на уровне нашего региона, но и для российского бизнеса в целом.
Чтобы менять систему управления в компании, надо иметь большое мужество. Поверьте, это очень и очень непросто. Зачастую руководители внутренне не готовы к изменениям, появляется страх работать с сопротивлением персонала, уходом части сотрудников. Немало времени и сил уходит на трансляцию необходимости этих изменений.
Как правило, для большинства руководителей все заканчивается на этапе «все и так нормально, деньги вроде бы есть, зачем суетиться». Совсем малое количество понимает ценность изменений, вникает в их суть, готово вкладывать собственные силы. А ведь этот ресурс незаменим — именно первое лицо компании формирует модель управления и играет ключевую роль в ее внедрении и функционировании.
Хочется перестроить всю систему управления
— Я на пять лет уходил из бизнеса в саморазвитие и вернулся в мае прошлого года. Тогда я оставлял компанию в классической системе управления — иерархия, в которой есть руководитель, под ним топ-менеджеры, затем менеджеры среднего звена, и так далее. Ничего нового, со всеми вытекающими отсюда стандартными головными болями руководителя, который вынужден контролировать большую махину, вынужден понимать все, что происходит, до самого низа.
Когда я вернулся, я знал, что эту систему надо менять, но еще не понимал, как. Во-первых, работающих альтернативных моделей я не встречал, по крайней мере в России. Во-вторых, где-то что-то подсмотреть, а потом приехать и повторить не получится, надо делать что-то свое. И вот с сентября прошлого года мы начали менять структуру управления проектами, управления организацией. Для этого я изучаю мировой опыт.
Что будет реализовано однозначно — уход от понятия топ-менеджмент. Это должна быть в чистом виде горизонтальная структура, где менеджеры являются обеспечивающими элементами системы, решают вопросы линейного персонала. Если они помогают работать, зарабатывать деньги, тогда они на месте.
Компания разбивается на участки, на каждом из которых организован полный цикл: и разработка, и производство, и продажи. Там работают команды, которые сами устанавливают себе планы, сами требуют от сервисных служб ресурсы, например, деньги на развитие. Если раньше они были «просильщиками» или просто пассивно попадали под распределение ресурсов, то сейчас они являются заказчиками услуг: «Мы хотим увеличить выработку, продажи, берем на себя эти обязательства, для этого нам нужны вот такие ресурсы». До этого финансы были контролирующей службой, а теперь становятся обеспечивающим подразделением. Это меняет сознание людей.
С другой стороны, какие-то службы теперь растворяются внутри команд. Например, в тех подразделениях, которые уже работают по новой схеме, есть собственный логист. Раньше была проблема коммуникации между разработчиками и службой логистики: «У них есть основное производство, они всегда заняты, нам проще самим все сделать». И если я сам занимаюсь и разработкой, и поиском материалов, не проще ли мне взять в команду человека, который более глубоко погружен в тему, понимает чертежи и сможет мне помочь? Эффективность такого взаимодействия возрастает в разы.
Кем в такой системе будут топ-менеджеры? Топы — это люди с большим опытом, они становятся внутренними консультантами. Например, коммерческий директор будет или коучем, то есть «сервисной службой» по отношению к командам, или владельцем какого-то направления, Product Owner в терминах Scrum и Agile. Тогда он начинает «двигать» продукт, но не как руководитель команды, а как ее участник — команда сама решает, принимать его предложения или нет, поручить ему эти задачи или нет. И тогда команда говорит: нам нравится этот человек, он хорошо выполняет свою роль, а если нет — просит другого человека на эту роль.
Хочется перестроить всю систему управления так, чтобы люди на местах решали, что они делают, сами составляли списки задач, сами привлекали ресурсы. Такие примеры в мире есть, например, в Бразилии, Германии, во Франции, в Нидерландах. Это очень интересный опыт, когда и производственные, и сервисные компании пошли по пути децентрализации власти — передали полномочия в принятии решений на места.
Организация нового типа должна функционировать, как естественная система
В мире существуют два типа систем: естественные и искусственные. Искусственные — это, например, город, государство, организации, а в естественных системах живет и развивается природа. Если для искусственных систем обязательным понятием является иерархия, контроль, управление, мотивация и стимулирование, то в природе этого не существует, там все гармонично взаимосвязано, у каждого есть своя роль и свое место. Именно это равенство создает гармонию, то есть взаимосвязь всех элементов, система самоорганизуется и саморегулируется. А искусственной системой всегда нужно управлять, если ты не управляешь — возникает хаос.
Мы поняли, что организация нового типа должна обладать именно качествами естественных систем, и одно из ключевых качеств — это дуальность. В природе все дуально, а в обычной организации нет: там всегда есть один руководитель, в каждой цепочке — один исполнитель, и получается, что мы всегда что-то упускаем. Поэтому принцип, по которому мы формируем наши новые команды, заключается в том, чтобы в них были заняты все роли, чтобы обязательно соблюдался баланс мужского и женского начала. Мужская энергия — это энергия достижения, результата, женская — поддержания, вовлечения людей.
Когда ты подбираешь под себя «результатников», т.е людей с нужным типом энергии, вы можете достичь результата, но вы не команда, каждый сам по себе. Напротив, если собираются «процессники», им очень интересно работать, классно, душевно, они будут что-то делать месяцами, годами, но результата не будет. И только когда ты создаешь баланс, когда есть люди, которые двигают, и люди, которые поддерживают, получается естественная структура.
Мы нашли этот баланс в технологиях Agile. Там есть две роли, Product Owner (результат) и Scrum-мастер (процесс), без наличия одного или второго система не работает. У команды есть самостоятельность в принятии решений, то есть возможность самоорганизовываться, а также в команде должны быть заняты все необходимые роли. В этой методологии очень хорошо совмещены те самые природные вещи.
Коллективное мышление и коллективная ответственность
Когда мы начали ее внедрять, увидели потрясающие результаты. Те проекты, на которые раньше уходил год-полтора, сейчас реализуются за три месяца, скорость работы увеличилась в разы. Эта система не работает, если освоить только ее часть, поэтому сейчас мы переводим отдельные команды на полную технологию, а потом будем постепенно вовлекать остальных. Понятно, что невозможно перейти на новые рельсы сразу всей компанией, но важно достичь критической массы, чтобы люди увидели, что их коллеги стали работать по-новому, и заинтересовались.
Мы определили для себя три важных качества, которыми должны обладать наши сотрудники: свобода, ответственность и мастерство. Я свободен принимать решения, я беру на себя ответственность, и мастерство поможет мне достичь результатов. Конечно, не все сотрудники смогут перейти на новую систему, но все-таки я думаю, что глобально смены коллектива не будет. У нас достаточно гибкая команда, которая готова к изменениям.
Сейчас Agile-технологии используются в ИТ-сфере, мы первые в России применили их в разработках устройств, в производстве. И уверены, что эту систему можно применять в любой промышленной сфере. Мы хотим стать трансляторами этих идей, показать, что это реально работает – чтобы Россия вышла из тупика, в котором находится сейчас, по скорости разработки, по качеству. Только коллективное мышление, коллективная ответственность могут вывести нас на новый уровень. Для этого мы создали свое пространство развития в котором проводим обучение для сотрудников. Следующий шаг – обучение сотрудников других компаний на базе этого пространства.
Новые правила игры
Когда ты понимаешь, как устроена жизнь, ты видишь, что все это игра, с момента рождения и до момента смерти.
Тогда шесть лет назад я ушел из бизнеса, потому что уперся в стену — то, что я делал, перестало приносить радость, перестало быть игрой, точнее, я наигрался в то, что было, развития уже не происходило. А если это не игра, то это уже неинтересно. А потом я понял новые правила игры и вернулся в бизнес, понял, в чем новый кайф.
Сейчас мы пробуем играть по-новому, коллектив до конца не понимает, да я сам до конца не понимаю, что будет. Поэтому идем по Agile, маленькими шагами, сделал, проверил, продолжил, или вернулся, если понял, что зашел не туда. Я пока что не могу сказать, что новая система у нас заработала, но мы активно меняемся, пробуем. Играем в новую игру.
Блиц-опрос
- Если бы следующую неделю вам пришлось работать на месте любого другого сотрудника вашей компании, кто бы это был и почему?
- Сотрудником службы персонала. Потому что именно от подбора в компанию «наших» людей зависит то, как быстро мы будем двигаться к намеченной цели.
- Что важнее, система управления и инструменты работы или сотрудники?
- Это как решать, что важнее человеку: руки или ноги? Важно и то, и другое.
- Что важнее при выборе сотрудников, их профессиональные или личные качества?
- На первом месте – личные качества, на втором – профессиональные.
- Что для вас важнее вашего бизнеса?
- Мое развитие.
- Сколько часов в сутках вы работаете?
- 12.
- Смогли ли бы вы быть наемным менеджером? Если да, то в каком бизнесе?
- Да, если этот опыт будет полезен для создания собственной инновационной компании.
- На сколько процентов вы контролируете свой бизнес, а на сколько – его жизнь от вас не зависит? Вы хотели бы это изменить?
- Сейчас на 50%. Да, хочу контролировать на 0%.
Agile, Гибкая методология разработки (от англ. Agile — быстрореагирующий, проворный) — серия подходов к разработке программного обеспечения, которые объединены принципами и ценностями, зафиксированными в Agile Manifesto. Подходы ориентированы на использование итеративной разработки, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп. Существует несколько методик, относящихся к Agile, в частности, Scrum.
WPBuild.Ru