«Профессиональный финансовый директор должен уметь ответить, сколько денег есть у собственника и где они»

«КС» продолжает цикл материалов тематической рубрики «Управление финансами компании». Это серия интервью с топ-менеджерами сибирских предприятий, в которых поднимаются актуальные вопросы по организации финансовой деятельности. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт в области постановки систем управления корпоративными финансами, совладелец и руководитель Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.

Героем рубрики в этот раз стала НАТАЛЬЯ ДАММЕР, финансовый директор компании «Союзпродопт». В интервью она поделилась своим богатым опытом работы в финансовой сфере, своим взглядом на ключевые задачи финансового директора в компании. Также мы поговорили о специфике управленческого учета на производстве, антикризисных мерах и о том, в чем заключается счастье финансового директора.

ООО «Союзпродопт» — торгово-производственный холдинг, организован в 2000 году. Компания работает в нескольких отраслях пищевой промышленности (кондитерской, хлебопекарной, молочной, производстве мороженого и напитков) как поставщик сырья и ингредиентов. Ассортимент продукции включает более 600 наименований: глазурь, какао-порошок, фруктово-ягодные начинки, орехи и др.

Филиалы компании «Союзпродопт» расположены в Москве, Екатеринбурге, Новосибирске и Иркутске, они обслуживают пищевые производства на всей территории России. В Казахстане и Белоруссии работают дистрибьюторы компании.

Среди клиентов компании — «КДВ Групп», «Сладуница», «Приморский кондитер», Минусинская кондитерская фабрика, Кондитерская фабрика «Сладонеж» и другие.

Управленческий учет, банки, автоматизация

— Наталья Вячеславовна, в «Союзпродопте» вы работаете финансовым директором уже больше двух лет. Расскажите подробнее о компании, о том, как устроена структура вашей службы.

— Это очень интересное предприятие, холдинг объединяет несколько юридических лиц. Основное направление работы, на котором сегодня сконцентрированы все усилия, — это «пищевка». Здесь компания достигла федерального уровня, у нас есть покупатели на всей территории России, по всей стране расположены филиалы.

Изначальная концепция бизнеса — пищевой бутик, то есть комплексное обслуживание пищевых предприятий с точки зрения ассортимента. Покупатель должен прийти к нам и иметь возможность купить все, что ему нужно, кроме разве что муки. Производственные мощности находятся на заводе в Калининграде. Когда-то производство располагалось здесь, но потом было перенесено в связи с открытием в Калининграде особой экономической зоны. Там производится шоколадная глазурь. Еще одно направление — орехи, который мы покупаем сырыми и доводим до состояния использования в «кондитерке», это разные фракции дробления, обжарка и прочее.

У нас классическая структура, в подчинении финансового директора четыре службы: ИТ, бухгалтерия, планово-экономический отдел и финансовая служба.

— Какие задачи в компании вы решаете как финансовый директор?

— Вы знаете, работая на разных предприятиях, я столкнулась с интересным, на мой взгляд, феноменом — задачи для финансового директора очень трудно сформулировать. Трудно для собственника, для генерального директора, их трудно понять остальным сотрудникам. Вот, например, с руководителем отдела продаж просто: нужно больше продавать. Главному бухгалтеру говорят, что его зона ответственности — регламентированная отчетность, бухгалтерский, налоговый учет. А финансовый директор выполняет то, что довольно сложно сформулировать в качестве четкой задачи он помогает решать больные вопросы, урегулирует какие-то проблемные зоны в компании.

Первостепенный блок — это управленческий учет, который каждая компания создает «под себя», автоматизирует «под себя», который служит целям управления бизнесом.

— Вы считаете это основной своей задачей?

— Да, моя первая задача в компании — поддержка, совершенствование управленческого учета. Управленческий учет — это нечто очень большое, море информации. Хотя можно говорить о том, что в нашей компании это «море» уже является устоявшимся: есть правила, формы, которые собственник и менеджеры используют для принятия оперативных решений. Конечно, он продолжает развиваться, под изменяющиеся цели бизнеса дорабатывается методология.

В управленческом учете есть классические, необходимые составляющие: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, различные план-факты. Считаются прибыли, валовая, маржинальная — в зависимости от того, что мы хотим посмотреть, что проанализировать. Собираются данные по видам затрат, осуществляется контроль за расходованием средств на инвестиции. И прочая аналитическая информация.

— Ваш руководитель — генеральный директор, он же собственник — также считает управленческий учет основной задачей своего финансового директора?

— Думаю, да. Наверное, для этого бизнесу, его владельцам и нужен финансовый директор — чтобы отвечать за достоверность учета, за достоверность его методологии, полностью отвечать за этот блок.

Конечно, управленческий учет зависит от бухгалтерского, именно оттуда берутся данные. Если в компании работает не один главный бухгалтер, а несколько, то беседовать, контролировать работу каждого трудозатратно для собственника. Да он и не обязан знать все нюансы бухгалтерского и налогового учета. Поэтому в зону ответственности финансового директора включают также работу с бухгалтерами.

— За что еще вы отвечаете?

— В последнее время особенно важной стала работа с банками. Сейчас финансовый директор любой компании отвечает за привлечение или размещение ресурсов, то есть за управление ликвидностью. Это, наверное, вторая по важности суперзадача.

После кризиса 2008 года требования банков так резко ужесточились, что я удивлялась: возможно ли, чтобы требования были еще выше? Оказалось, что возможно. После текущего кризиса со стороны банков наверняка будут еще более серьезные требования к отчетности. Уже сейчас они анализируют управленческую отчетность, бухгалтерскую отчетность, они должны быть хорошо увязаны, прозрачными и понятными. Банки хотят перестраховаться и знать о бизнесе все.

— Управленческий учет, работа с банками и управление ликвидностью — два довольно серьезных блока. Что еще?

— Проекты по автоматизации. По моему опыту, связующим звеном между «айтишниками» и потребителями информации в автоматизированном виде является именно финансовый директор. В первую очередь в компании, конечно, автоматизируются бухгалтерский и налоговый учет, МСФО, затем управленческий учет, а после — остальные блоки, производство, логистика, продажи.

У нас уровень автоматизации достаточно высокий, автоматизированы все обязательные вещи и даже, к примеру, начисление бонусов менеджерам по продажам. Система премирования часто меняется, условно раз в год, это зависит от целей бизнеса, соответственно, с такой частотой приходится менять формулы расчета в системе. И чаще всего собственник ставит задачу через финансового директора, так ему комфортно.

— Согласна с вами, наш опыт также показывает, что зачастую финансовые директора курируют автоматизацию не только финансовых задач. Довольно редки случаи, когда ИТ-директор в компании является достаточно компетентным не только в технических, но и в бизнес-вопросах.

— Во время работы на хлебообъединении «Восход» я руководила очень серьезным проектом, автоматизацией логистического блока. Это был кризис 2008 года, и задача была поставлена так, чтобы в ограниченных сроках и бюджетах полностью уйти от старой логистической системы, которая больше не работала и постоянно подводила бизнес, и перейти на новый продукт. Будучи финансовым директором, я параллельно выполняла функции менеджера этого тяжелейшего проекта. Здесь пришлось использовать мой ресурс как руководителя, как человека, который раньше уже участвовал в таких проектах. Было очень сложно и очень интересно.

Возвращаясь к кругу задач финансового директора, я бы выделила эти три функции, а все остальные задачи зависят от того, в каком моменте развития находится компании. Чаще всего это управление инвестиционными проектами: расчет бизнес-планов, привлечение финансирования.

Как считать себестоимость

— По уровню автоматизации ваша компания может служить настоящим примером для других. Как вы думаете, почему у вас получилось сделать то, что не всегда удается в других компаниях?

— Наше большое преимущество в том, что собственник компании очень уважает автоматизацию. Я сталкивалась с разными типами директоров и собственников: многие не любят программы, никогда в них не заходят. При этом компания может параллельно жить своей жизнью, может все автоматизировать, но лучший вариант для руководителей — информация в Excel или уже в печатной форме.

Наш собственник активно управляет бизнесом, очень серьезно его контролирует, любит нашу информационную систему. Во-первых, потому что это всегда доступно, в любое время суток. Ты ни от кого не зависишь, можешь зайти удаленно. При этом все отчеты стандартные — ты уверен в том, что менеджер уже не допустит ошибку при формировании.

Могу сказать, что пользователя на таком уровне среди акционеров, директоров я встречаю в первый раз в своей практике.

— Мне очень хочется задать вам вопрос, который будет интересен всем читателям, работающим в производстве. Существует извечная дилемма, как считать себестоимость — полную по «стандарт костингу» или неполную по «директ-костингу». Есть ли целесообразность в распределении накладных расходов? Какой метод применяете вы?

— Спасибо, это замечательный вопрос, как мне кажется. Наш акционер очень хорошо разбирается в цифрах, и он очень любит полную себестоимость. Когда я пришла в компанию, я предлагала считать по методу «директ-костинга» маржинальную прибыль, меня поддерживал коммерческий директор, который хотел мотивировать своих менеджеров именно от маржи. Мы долго обсуждали с собственником, где та планка, нижняя граница, по которой можно продавать продукт. Я всегда говорила о том, что нужно управлять маржой, что именно в сырьевой составляющей в ней заложен наш успех. И эта тема живет в умах экономической службы, мы получаем ее в расчетах.

Поэтому мы используем «директ-костинг», сначала берем переменную часть, потом выходим на основные расходы, в конечном итоге выходим на полную себестоимость. Принцип такой: все, что я произвел, я должен продать по такой цене, которая будет превышать мои полные затраты.

А в случае с отношением нашего собственника, я думаю, есть такой нюанс — те самые постоянные расходы, они практически постоянные, и когда человек привык так работать, он уже не воспринимает информацию по-другому.

Антикризисные меры

— Наталья Вячеславовна, в вашем опыте было несколько кризисов, как вы и ваша компания переживаете этот период? Какие основные негативные моменты отмечаете?

— Удорожание денег — да, сокращение финансирования — да, и на этом фоне сокращение продаж. Компания работала и работает на заемных денежных средствах: чем меньше денег в обороте, тем меньше продаж. К тому же, поскольку много сырья мы закупаем за рубежом, то попали на рост валют, попали очень серьезно. Теперь тот же самый объем продукции в физическом выражении в рублях «занимает» уже в 1,5 раза больше.

— Какие уроки прошлых кризисов кажутся вам полезными, может быть, вы что-то уже применили у себя?

— Когда-то очень давно, когда только начал издаваться журнал «Финансовый директор», я прочитала в нем интервью с первым финансовым директором компании «Вимм-Билль-Данн». Она сказала такую вещь: когда случился кризис 1998 года, стоимость доллара выросла в несколько раз, мы, в отличие от своих конкурентов, взяли и переоценили остатки сырья по новому курсу. Это была почти трагедия, никто не понимал, как на это будет реагировать спрос, но время показало, что это был правильный ход.

Мы сделали так же. Переоценили все сырье и всю готовую продукцию. Сначала у покупателей был шок, но таким образом мы помогли бизнесу сохранить «оборотку». Если мы бы зафиксировали цены, то, конечно, быстро все распродали, деньги получили через 30 дней и уже не смогли купить то количество долларов, чтобы поддержать оборот.

— Какие еще антикризисные меры вы оцениваете как оправдавшие себя, успешные?

— Наша позиция в том, что нужно спокойно, без истерики относиться к сжатию источника финансирования, сжатию кредитного портфеля. Тогда было принято решение оптимизировать запасы, избавляться от товаров с низкой оборачиваемостью, вообще отказаться от этой группы как от низкодоходной. Даже пошли по пути закрытия отдельных бизнес-направлений, чтобы сохранить основное. И эта стратегия выстрелила в яблочко — в кризисный период у нас выросла рентабельность.

— Как вы объясняете, почему это произошло?

— Во-первых, были правильно распределены ресурсы, по всем направлениям. Понимая, что наступил кризис и мы не можем расслабляться в плане сбора кредиторского задолженности, мы не увеличили количество дней отсрочки по оплате, а наоборот, сократили. Вместо 40 дней мы сейчас работаем на 25. Для кого-то это может прозвучать странно, но мы продолжаем так работать и тем самым увеличили собственную ликвидность.

— Можно предположить, что ваши покупатели могли негативно отреагировать на этот шаг.

— Конечно, поначалу некоторое сопротивление было, но мы твердо стояли на своей позиции. Месяц или два мы даже отмечали провал в продажах, но затем все очень быстро восстановилось. Клиенты походили по рынку, возможно, подъели запасы, которые у них были, и вернулись к нам. Мы предлагаем стабильное качество, понятный ассортимент, и компании, у которых есть ресурсы, могут выдержать рассрочку в 25 дней вместо 40.

Счастье финансового директора

— Наталья Вячеславовна, вы один из самых опытных финансовых директоров в нашей рубрике. Расскажите, как пришли в профессию, это было ваше желание, ваш осознанный выбор или стечение обстоятельств?

— В финансовой профессии я уже 21 год, отмечаю это с удивлением — честно говоря, меня сюда привела судьба, судьба под названием «перестройка». Все началось с 1993 года с работы в банке — тогда в связи с кризисом было принято решение кардинально сменить профессию и уйти в другую сферу. Поначалу это было просто ради заработка, а потом стало понятно, что работы интересная и перспективная, надо оставаться.

Через три года после начала работы в банке я пошла учиться в Сибирский институт финансов и банковского дела, так как понимала, что теоретических знаний мне не хватает. А в 1998 году случился первый крупный кризис, произошло резкое сжатие банковской системы, часть работников оказалась за пределами рабочих мест, и нужно было принимать решение, где работать дальше. Я получила приглашение работать в производстве и приняла его, ушла в реальный сектор экономики.

— Сразу получили приглашение стать финансовым директором?

— Нет, пригласили начальником финансового отдела, и, наверное, тогда это был в какой-то степени «аванс» от известного и крупного в городе предприятия, Новосибирского жирового комбината. С моей стороны абсолютно точно было рискованно принимать такое предложение: несмотря на то что я шесть лет проработала в банке и очень любила эту работы, знаний и опыта для реального сектора не хватало. Пришлось сжать зубы и в короткие сроки нарабатывать, легко не было. Там же я выросла до финансового директора.

Потом я меняла предприятия, но оставалась в этой сфере — уже возникли связи, возникла репутация, рынок сам меня вел. Было понимание, что работа устраивает и по уровню оплаты труда, и по ощущению, что я могу сделать что-то полезное для компании, опираясь на свой опыт — все это в совокупности приносит удовлетворение.

— Мой опыт общения с руководителями, в том числе с финансовыми директорами, показывает, что работа и личная жизнь очень тесно связаны. Например, количество времени на себя, на семью напрямую зависит от того, насколько эффективно организована его работа. И каждый человек постоянно находится в поиске идеального баланса, без этого трудно быть до конца счастливым. На ваш взгляд, в чем счастье финансового директора? В чем ваше счастье?

— Вы правильно сказали, счастье любого человека — именно в разумном балансе работы и личного времени. Я думаю, что это важно для любого человека.

Очень большая составляющая счастья — своя личная гордость за результат, за свой вклад в компанию, в которой работаешь. Бывает, что он не всегда ценится так, как хотелось бы самому специалисту. Вообще так принято — иногда не показывать виду, чтобы не перехвалить. Иногда ждешь какого-то вознаграждения извне, но я привыкла его не получать. Наверное, даже более важна оценка, которую ты ставишь сам себе: как ты сделал эту работу. Сам себе поставил пятерку — супер! В этом счастье.

— Мы беседуем уже в период предновогодних сборов, скоро все будут поздравлять друг друга, загадывать желания на следующий год. Есть что-то, чего вы хотели бы пожелать? Для того самого полного счастья финансового директора.

— Да, мне кажется, что можно говорить о мечте финансового директора. Мне хочется в спокойном, расслабленном настроении приходить домой, с чувством удовлетворенности. Хотелось быть, чтобы это происходило каждый день, но так, конечно, не получается. Мне доставляет большую радость, когда все работает, система работает. Когда ее удалось построить и получается поддерживать, чтобы она не расползалась. Например, ты составил БДДС (бюджет движения денежных средств. — «КС») на месяц, утвердил его, всем раздал их бюджеты, все вовремя оплачивается, никто не нарушает своих обязательств, ни мы, ни партнеры.

Вообще это моя мечта — чтобы во всей стране все работало именно так. Чтобы не было бизнеса в жесткой форме, когда все соревнуются, кто кого обманет. Я сталкивалась с таким в своем опыте. Руководитель говорит: «Мы не будем платить». Не будем, и все. И в результате возникает огромное психологическое напряжение. Идет шквал звонков, к финансовому директору приходят сотрудники, служба закупа, механики какие-нибудь, а тот просто не может дать денег.

Конечно, на сегодня финансовым директорам работается во многом проще, комфортнее — все уже хорошо продвинулись в теоретической подготовке, в обучении. Ведь когда произошла перестройка, все поменялось в корне, сами инструменты управления предприятием. Институт финансовых директоров возник в нашей стране ниоткуда — эти люди брались за задачи, которые до них никто не делал. Не было даже постановки задач. И вот из общего понимания проблемы что-то начинало структурироваться, строиться, год за годом.

— Действительно, за 20 лет в развитии профессии финансового директора произошел огромный скачок. И все начиналось с того, что люди брались и делали то, чему их никто не учил, буквально сами создавали себя финансовыми директорами. Возможно, именно поэтому финансовый директор сейчас воспринимается как правая рука генерального, это человек, который знает о бизнесе практически все.

— Я всегда себя готовлю к тому, что если я прихожу в новую компанию, то через какое-то разумное время, а потом уже в любой момент, я должна ответить на классический вопрос собственников: «Где мои деньги?». Где деньги, чем я обладаю, богатый я или бедный. Если сегодня нет денег на счете, это проблема или нет? Кто я по сравнению с конкурентами, какие у меня риски, будет ли мой бизнес существовать завтра? Классический финансовый директор отвечает на эти вопросы.

Сам собственник эту информацию, конечно, не собирает. И мы должны предоставить эту информацию в таком виде, чтобы он ее понял. Профессиональный финансовый директор должен уметь ответить на эти вопросы: сколько денег есть у собственника и где они?

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Марина Гуляева, генеральный директор и совладелец Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ»:

— Это наше последнее интервью в 2015 году, впереди самый теплый праздник, Новый год. Подходящее время поговорить не только о бизнесе, технологиях, кризисе, а о личном. О том, что волнует каждого человека, даже финансового директора — о счастье. Ведь не работой единой…

Команда «ИНТАЛЕВ» постоянно работает с финансовыми директорами, это наши основные коллеги по проектам. Мы решили провести собственное исследование, смотрели, слушали, спрашивали… И поняли, что формула счастья для финансового директора проста! «Счастье в балансе личного и профессионального развития».

Эффективно выстроенная система управления финансами дает возможность финансовым директорам компании не «закапываться» в рутине, не задерживаться на работе, а больше времени проводить с семьей, тратить его на себя. Более того, отлаженными процессами доволен глава компании, он выше ценит своего финансового директора, и рынок труда тоже выше ценит такого специалиста! Сам финансовый директор, внедряя новые инструменты управления на пользу компании, прокачивает и свои компетенции, навыки коммуникации, лидерские качества. В общем, все взаимосвязано.

Получается, что, помогая бизнесу, в конечном итоге можно сделать людей более гармоничными и счастливыми. До Деда Мороза, конечно, еще далеко, но тоже немало, согласитесь.

Накануне Нового года хочется пожелать всем руководителям гармонии личного и профессионального! До встречи в 2016 году.