Единственный выход для автодилеров — рост внутренней эффективности

Если в 2008–2009 годах самый сильный удар кризиса пришелся на строительный бизнес, то сегодняшняя экономическая ситуация бьет по производителям с большой импортной сырьевой составляющей и автодилерам. Для последних сейчас наступило крайне сложное время.

В такой ситуации автодилерам жизненно необходимо повышать внутреннюю эффективность — других инструментов для того, чтобы оставаться сейчас в зоне прибыли, сейчас просто нет. А это значит — искать узкие места, точки роста. Например, отказаться от «понтов» в виде длинного списка брендов в портфеле и работать над тем, чтобы быть прибыльным бизнесом, а не просто красивой картинкой на фасаде.

Интерес к этому рынку не случаен: в последние несколько лет работы у офисов нашей компании в разных регионах СНГ появились сразу несколько клиентов из сферы авторитейла. К экспертам обращаются, как правило, генеральные директора или собственники — за объективным системным взглядом на проблемы управления и повышением эффективности компании. Ниже я привожу типичные проблемы, связанные с управлением таким бизнесом, которые мы встречаем регулярно.

Первая сложность заключается в том, что управлять, по сути, нужно двумя бизнесами — продажей автомобилей и сервисным обслуживанием. Руководитель должен четко разделять два этих направления, понимая разницу в целях их развития, в специфике продвижения, в стандартах работы персонала и в его мотивации. К сожалению, разделение финансовых показателей по этим двум бизнесам присутствует далеко не всегда — а значит, нет и понимания того, как выстраивать работу, чтобы прийти к этим показателям.

А ведь сегодня именно сервисное обслуживание — возможность получать стабильный доход. Продажи новых авто серьезно просели, многие работают «в ноль» или в убыток, а вот за сервис владельцы автомобилей будут платить в любое время. Но если до этого сервис развивался в салоне по остаточному принципу, проще говоря, на него «забивали» (просто потому что в хорошие времена хватало прибыли с продажи машин), то составить конкуренцию мелким частным фирмам будет непросто. У них уже есть более низкие цены и сложившаяся за годы работы большая база лояльных клиентов.

Автодилеру в этом случае необходимо уделить развитию сервисного обслуживание особенное внимание. Задача руководителя — понять факторы успеха и с удвоенными усилиями поднимать это направление.

Вторая сложность: продажа автомобилей — это бизнес с очень низкой рентабельностью, но с очень высокой долей заемного капитала, ведь инвестиции в строительство и оборудование автоцентров очень большие. (По многочисленным открытым данным, заемный капитал автодилеров составляет около 50% от суммы всех вложений в бизнес). А это значит, что надо обслуживать кредиты плюс обеспечивать установленную владельцами величину прибыли. То есть необходимо управлять прибылью, и в первую очередь — маржинальной прибылью каждого бренда и каждого салона.

Как управлять? Давайте разбираться. Я бы хотела всем руководителям такого бизнеса посоветовать применить на себе этот подход, чтобы посмотреть на свою компанию глазами независимого консультанта.

Итак, маржинальную прибыль салона от продаж новых автомобилей можно рассчитать как собственно доходы от продаж за минусом расходов салона. Доходы складываются из количества реализованных авто и их цены. Часто руководство устанавливает фиксированные цены и скидки, руководствуясь простой логикой: это приведет к продаже, а любая продажа увеличивает прибыль.

Но в этом бизнесе существует серьезное ограничение — квота поставщика, то есть определенное количество автомобилей, выделенное данному дилеру на данной территории. Так вот если в условиях квоты распродать все авто, используя скидки и бонусы, то потом нам просто-напросто нечего будет продавать, и маржа получится меньше. Поэтому предлагаю посмотреть на маржинальную прибыль под другим углом: это маржинальная прибыль с одного авто и то ограниченное количество автомобилей, которое есть у нас в распоряжении.

Какие возможности для удержания и даже повышения маржи с одного авто существуют? В первую очередь это продажа допоборудования, и именно на выполнение этого показателя должна быть направлена мотивация (материальная) менеджеров по продажам.

Другой показатель, влияющий на продажи, — количество покупателей в салоне. Подумайте, как вы влияете на него? Масштабная реклама с огромными вложениями — стандарт для автодилеров. Но умеете ли вы отслеживать эффективность этих затрат, знаете цену одного контакта с клиентом? Особенно это важно в кризис, когда расходы жестко лимитированы. Я очень надеюсь, что вы вспомните про такой инструмент продаж, как работа с клиентской базой. Люди, которые покупают автомобиль в салоне, имеют возможность и желание делать это более или менее регулярно — и они должны стать вашими клиентами!

Прописная истина о том, что привлечь нового клиента в разы дороже, чем удержать старого, часто бывает забыта в погоне за рекламой «не хуже, чем у других». А ведь работа с клиентской базой требует минимальных затрат и позволяет довольно точно отслеживать эффективность. Пусть сами автопроизводители в первую очередь рассказывают о преимуществах новых моделей, а умный автосалон обзвонит людей по имеющейся клиентской базе, предложит выгодный трейд-ин, пригласит на тест-драйв.

К сожалению, у многих этот вроде бы очевидный канал продаж совсем не используется — нет выделенной группы продаж, нет соответствующих показателей в мотивации сотрудников. А ведь этот канал продаж требует отработанной технологии — методы в ней отличаются от традиционной работы с входящими с рекламы. Нет даже настроенных аналитик в информационной системе, которые позволяют не спамить, вызывая раздражение клиентов, а вести базу качественно, повышая их лояльность.

Следующий «контрольный пункт» — обслуживание в салоне. Насколько результативно работают ваши менеджеры? Какое количество клиентов в день они могут обслужить и какой уровень конверсии поддерживается? Какое количество продаж от количества проведенных встреч является целевым? Устанавливаем нормативы и мотивируем менеджеров на выполнение этих показателей.

Немаловажный момент — наличие моделей определенной комплектации, цвета и пр., здесь исходим из потребительских ценностей ваших родных клиентов. Есть ли в вашем салоне человек, который отслеживает статистику продаж (и непродаж, то есть клиентов, ушедших неудовлетворенными)? Фиксируете ли вы в информационной системе эти данные, привязывая их к карточке клиента?

В общем, чтобы управлять прибылью салона, надо понимать факторы, которые пронизывают процесс получения этой прибыли на всех уровнях, от верхнего (как квота вендора) до самого нижнего (как качество обслуживания в салоне), и надо уметь управлять этими факторами. Управлять с помощью сотрудников, перед которыми поставлены четкие цели, им в руки даны работающие инструменты, а заработная плата зависит от выполнения целевых показателей.

Прибыль — это финансовый результат, который будет известен только после завершения отчетного периода, но мы должны управлять ею в ежедневном режиме. Именно для этого нам нужны показатели (оперативные, измеримые), по которым мы будем понимать, что происходит в бизнесе каждый день/неделю/месяц, и сможем контролировать работу компании, чтобы получить долгожданную маржинальную прибыль в конце.

Третья сложность, характерная для автобизнеса, — это работа с дистрибьюторами, которую надо вести для того, чтобы добиться увеличения квоты. Здесь опять же необходимо понимать факторы, которыми необходимо управлять. И наконец, нельзя не сказать об опции трейд-ин. Для многих компаний это может стать серьезной точкой роста, особенно сегодня.

Получается, что у кризиса есть и немаловажный плюс — чистка рынка от низкоэффективных компаний. Уже сейчас по всей стране закрываются десятки салонов, и еще многих слабых игроков смоет с рынка. Это точно будете не вы?