«Система Кайдзен — это эволюция, а не революция»

Концепция Кайдзен на самом деле может эффективно использоваться в России. Она действительно позволяет сокращать брак, увеличивать производительность труда, оптимизировать этапы производственного процесса. Об опыте освоения японской концепции менеджмента корреспонденту «СУ» АНАСТАСИИ БЕЛЕНКОВОЙ рассказал генеральный директор автомобильного завода «Урал» «Группы ГАЗ» ВИКТОР КОРМАН.

— Виктор Христофорович, как давно на предприятии началось освоение Кайдзен, какие ставились цели? В связи с чем вообще было принято решение об освоении этой концепции?

— Работы по внедрению принципов «бережливого производства» на автомобильном заводе «Урал» «Группы ГАЗ» стартовали в 2004 году. В 2005-м на предприятии была образована дирекция по развитию производственной системы, в которую вошли двенадцать специалистов. На первых этапах автозавод прибегал к помощи консультантов Горьковского автозавода — первого предприятия в России, вставшего на путь «бережливого производства», — и швейцарского «Кайдзен-института». Цель заключалась в повышении конкурентоспособности завода, нацеленного на то, чтобы наше предприятие стало предприятием мирового уровня.

А решение… В нынешних рыночных условиях, таких жестких, как в сегменте производства и продаж большегрузных автомобилей, способность меняться в соответствии с современными тенденциями — ключ к успеху. Остановился на минуту — и ты уже аутсайдер. Автомобильный рынок, на который в настоящее время усиленно продвигают свои марки иностранные концерны, и без того насыщен — сюда стремятся попасть и европейские, и азиатские производители. И какими бы крепкими ни были традиции в области производства грузовиков в России, неудачников рынок не потерпит, на старом багаже далеко не уедешь. Мы не имеем права на то, чтобы стоять на месте. Необходимо развиваться, меняться, перестраиваться.

— Расскажите, пожалуйста, об опыте внедрения. Как оно происходило и происходит?

— На ОАО «АЗ «УРАЛ» внедряются принципы «бережливого производства» на основе производственной системы «Тойота продакшн систем» (TPS). Это позволит существенно снизить затраты на изготовление основного продукта, что положительным образом сказывается на себестоимости и конечной цене наших грузовиков. Уже на первом этапе ее внедрения на автомобильном заводе были достигнуты заметные экономические результаты. В течение первого года внедрения системы Кайдзен объемы реализованной продукции выросли на 22,4%, прибыль увеличилась в два раза, на 30% уменьшились потери и снизились запасы незавершенного производства, повысилось качество продукции, укрепилась дисциплина. Производительность труда выросла в 2,2 раза, дефектность на один автомобиль сократилась в 15–20 раз.

При внедрении новой производственной системы мы уделили самое пристальное внимание условиям труда: чтобы у работников все было под рукой, чтобы они не осуществляли лишних перемещений в поисках инструментов или заготовок, чтобы были исключены травматизм и несчастные случаи на производстве. Хочу подчеркнуть, что ежедневные утренние совещания на автомобильном заводе теперь проводятся непосредственно на главном конвейере. И первый пункт повестки — травматизм. Если случилось ЧП, мы моментально формируем комиссию и сразу же после сводки выезжаем на место, чтобы принять оперативные меры и исключить вероятность рецидива. Повышаем требования к руководителям среднего звена — начальникам цехов, мастерам и бригадирам. Заставляем их проводить инструктажи не формально, «для галочки», а реально. И мы добились существенного снижения уровня травматизма на предприятии.

— Скажите, а насколько быстро люди привыкают к новому характеру работы? Ведь ход рабочих процессов вырабатывался годами.

— Совсем не быстро. Основная сложность при внедрении системы Кайдзен — сопротивление персонала. Безусловно, процесс внедрения любого новшества идет непросто. Не всегда легко объяснить слесарю с тридцатилетним стажем, что он — профессионал высшей категории, а организовывает свою работу недостаточно эффективно. Люди слишком часто употребляют формулировку «а мы всегда так делали», не понимая, что времена и требования изменились. Но нас изначально предупреждали, что сопротивляемость реформам — это самый главный барьер на пути к успеху.

Поэтому сегодня мы требуем, чтобы каждый служащий автозавода — от рабочего до топ-менеджера — менял свое сознание, формировал новое представление о своей деятельности в соответствии с идеалами «бережливого производства». Правильно мотивировать внедрение системы Кайдзен и позиционировать достижения через призму улучшений условий труда каждого отдельного сотрудника — это наш ключ к успеху. Я убежден, что люди, которые трудятся сегодня на предприятиях, где произошло внедрение новой производственной системы, стали более ответственно относиться к работе, ценить свои рабочие места и уже добровольно никуда с предприятия не уйдут. При этом не надо забывать, что система Кайдзен — это эволюция, а не революция. Она не требует моментальных изменений. Недаром на японских предприятиях говорят, что меняться к лучшему надо маленькими шагами, но ежедневно.

Когда добиваешься результата за счет инструментов «бережливого производства», меняется и само отношение к проблемам. Например, в этом году металлурги подняли цены на свою продукцию. Но мы не стали бороться с ними при помощи писем, адресованных различным государственным инстанциям, а просто-напросто разработали мероприятия по снижению затрат на данную сумму. И реализовываться эти мероприятия будут с помощью инструментов новой производственной системы.