«Бюджетирование — это обязательная вещь для того, чтобы не было хаоса. Это репутация компании»

«КС» продолжает цикл материалов тематической рубрики «Управление финансами компании». Это серия интервью с топ-менеджерами сибирских предприятий из самых различных сфер бизнеса на тему организации их финансовой деятельности. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт в области постановки систем управления корпоративными финансами, совладелец и руководитель сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.

Какие задачи ставит руководство компании перед финансовыми директорами и как оценивает эффективность их деятельности? Как на практике решаются вопросы автоматизации управления финансами? Как складываются взаимоотношения предприятий и банков в условиях кризиса? На эти и другие вопросы и будут отвечать герои новой рубрики.

На этот раз героем рубрики снова стал не финансовый директор, а генеральный. Так, цикл публикаций продолжает интервью с генеральным директором управляющей компании NL International СВЕТЛАНОЙ СЕМЕНОВОЙ, которая рассказала о своих подходах к управлению финансами, а также об особенностях управления компанией в сфере сетевого бизнеса.

NL International — международная компания, основана в 2000 году в Новосибирске. Занимается разработкой и продвижением продуктов посредством сетевого маркетинга. На сегодняшний день продуктовый ряд включает в себя 10 торговых марок, концептуально объединенных по трем направлениям: здоровье, красота, дом.

Управляющая компания обеспечивает разработку собственных торговых марок и инструментов для их продвижения, информационную поддержку клиентов, финансовое и юридическое сопровождением. На территории России функционируют более 40фирменных магазинов и более 200сетевых офисов NL International. География компании включает Украину, Казахстан, Азербайджан, а также страны Европы и Прибалтики.

Управленческий опыт

— Светлана Петровна, давайте начнем с того, как вы попали в компанию NLInternational, которая работает в таком специфическом сегменте, как сетевой маркетинг.

— Я приехала в Новосибирск из Омска в 2006 году, и до этого работала в крупных компаниях: например, в «Омском беконе» я управляла всей логистикой, полным циклом. Здесь у меня было несколько собеседований, но кадровое агентство предложило еще один вариант. Когда мне сказали название, я поняла, что речь о сетевой компании. Я такой бизнес не рассматривала вообще, к сетевым компаниям у меня было весьма негативное отношение. Но меня уговорили просто сходить посмотреть. Я встретилась с учредителями, и оказалось, что у нас совершенно совпадают ценности, и общечеловеческие, и командные. Мы замечательно пообщались, и уже на следующее утро они дали ответ: «Мы готовы».

— Вы сразу пришли на должность генерального директора?

— Нет, сначала меня взяли на должность коммерческого директора. К тому моменту срок моей работы в логистике составил 11 лет, мне казалось, что там я уже знаю все и сделала все, и конечно, хотелось перейти на другую ступеньку. Я понимала, что эта должность коммерческого директора будет просто переходным этапом, и согласилась. Но компания уже тогда искала замену генеральному директору, а у меня в первый же месяц работы был целый ряд предложений по наведению порядка и оптимизации процессов, что скоро меня назначили генеральным. С тех пор, с 2007 года я работаю в компании.

— Как вы справились с вашим отношением к сетевому бизнесу, некоторым предубеждением? Каким этот бизнес показал себя изнутри?

— На самом деле это такой же обычный, нормальный бизнес. Он работает по тем же правилам, здесь есть финансы, ИТ, проекты, управление ассортиментом, ценообразование, маркетинг, логистика… Кроме того, работая в компании, ты сталкиваешься с профессионалами сетевого бизнеса. Ты понимаешь, что они относятся к этому как к своему детищу, своему бизнесу — это сообщество увлеченных людей. Конечно, я прониклась огромным уважением к этому делу.

Система управления финансами

— Расскажите, как устроена в компании система управления финансами.

— Наша финансово-экономическая служба — это три больших подразделения: бухгалтерия, планово-экономический отдел и отдел внутреннего аудита. Трое экономистов, трое аудиторов и 15 бухгалтеров. Ими управляет финансовый директор, очень опытный специалист, который работает в компании уже больше 10 лет. Когда я пришла, она была главным бухгалтером — это как раз тот редкий случай, когда из бухгалтера получился полноценный, высококлассный финансовый директор.

— У вас так исторически сложилось, что бухгалтерия и экономисты находятся под управлением одного человека, финдиректора? На этот счет существуют две точки зрения, в том числе и о том, что эти службы должны быть разделены.

— Мы сами так «исторически сложили». Я считаю, что выбор здесь сильно зависит от того, как существует корпоративная культура, какие люди работают в команде — я вообще категорический противник догм и так называемых «классических подходов». Структура управления должна подстраиваться под политику компании, а не наоборот. Не стоит ломать людей, ломать корпоративные принципы. У нас нет такой необходимости — разделять службы для того, чтобы один следил за другим, жаловался. Ведь, по большому счету, эти структуры и делятся для того, чтобы проходил внутренний контроль одного за другим. У нас люди подобраны так, что все — настоящие фанаты своего дела, и все знают, что всегда можно рассказать о какой-то ошибке и никакое подразделение обижаться не будет, дело превыше всего.

— Какие задачи вы как руководитель ставите перед финансовым директором? За что он отвечает в компании?

— Во-первых, за финансовый результат, за прибыль. Во-вторых, за соблюдение всей учетной политики. Наш финансовый директор обладает просто феноменальной способностью к тому, чтобы порядок был во всем и всегда, учтена каждая операция, каждая копеечка. Но ведь финансовый директор таким и должен быть, внимательным, скрупулезным.

— Конечно. Особенно если он вырос из бухгалтера.

— Да, это чувствуется именно в способности обращать внимание на каждую мелочь. При этом она обладает экономическим взглядом — оценить эффективность, так или иначе выстроить бизнес-процесс. Я считаю, это настоящее исключение из правил, потому что обычно для бухгалтера главное, чтобы проводка сошлась, а что при этом получит компания, ему не так важно.

— Для того чтобы финансовый директор отвечал за прибыль, он должен иметь возможность управлять, влиять на доходы, затраты и расходы. Через какие инструменты это делает финдиректор у вас?

— Наша специфика заключается в том, что менеджеры продаж в сети — это наши партнеры, и на доходную часть влияют главным образом они. Мы только можем дать им продукт, материалы для продвижения, обеспечить доставку. Зато у финансового директора очень велико влияние на затратную часть.

— Да. Бюджетирование у нас прижилось быстро и достаточно легко. Сейчас у нас есть полноценный годовой бюджет, помесячные БДР (Бюджет доходов и расходов) и БДДС (Бюджет движения денежных средств), защита бюджета проходит ежемесячно. Доходы мы планируем исходя из статистики — мы можем спрогнозировать, какой будет товарооборот, и исходя из этих прогнозов выстраиваем расходную часть.

Бюджетирование как обязательный инструмент

— Сложно ли вообще прогнозировать доходы в вашем случае? Нам в проектах очень часто приходится сталкиваться с убеждением руководителя в том, что сложно и даже невозможно планировать в его «таком специфическом бизнесе».

— На самом деле это первый миф, который я услышала, когда пришла работать в сетевую компанию: «У нас все непредсказуемо». Передо мной сразу же поставили задачу — сделать так, чтобы товар был всегда в нужном количестве во всех точках. Оказалось, что раньше этого сделать не удавалось. Я посмотрела статистику за предыдущие три года — а там все развивается по понятным законам. За 6–7 месяцев мы выстроили такую систему, которая будет обеспечивать наличие товара, и с тех пор процент покрытия у нас не опускается ниже 98%, при том, что у нас 46 магазинов и более 200 офисов продаж от Камчатки до Калининграда, которые требуют достаточно большого ассортимента. Я уверена, что спланировать можно все, остальное — это лень или неумение работать с данными.

— Получается, что после того как завершен процесс планирования, задача финансового директора — контролировать выполнение лимитов?

— Да, у нас очень четко выстроена система контроля бюджета. Выстроена автоматизированная система заявок, которая каждый запрос проверяет на целевое использование и одновременно на соответствие бюджету. Если бюджет уже потрачен, ни одной копейки больше мы не потратим. Это жесткая дисциплина, и наш финансовый директор ее очень твердо держит. Раньше мы допускали отклонения в расходах до 5%, затем убрали и их. Так повышается ответственность руководителей за планирование — если им нужно сделать какой-то дополнительный платеж, то резервы они могут найти только внутри бюджета своего подразделения. Конечно, бывают случаи, когда мы корректируем бюджет, но это всегда вопрос эффективности. Например, так было с ростом курса доллара, когда нам пришлось заплатить в этом месяце, а не в следующем, просто чтобы не потратить существенно больше.

— Сколько лет у вас уже работает такая выстроенная система управления финансами?

— Я пришла в сентябре 2007 года, и мы начали внедрение с помесячного бюджета движения денежных средств. На полноценное внедрение, с автоматизацией, обучением сотрудников, у нас ушло примерно полтора года. Сначала, конечно, руководители ошибались, у нас были корректировки, возможность отклонений. Но мы последовательно убирали это, сейчас бюджетирование стало для нас естественным процессом.

— Светлана Петровна, расскажите, как вы приучили к этой дисциплине сотрудников? Проблема многих компаний заключается в том, что очень сложно включить в процессы управления финансами руководителей подразделений, Центров финансовой ответственности.

— В первую очередь мы обучали наших руководителей — что такое БДР, что такое БДДС, — потому что никто из них в этом раньше не работал. А дальше мы сели и договорились о правилах игры. Чтобы у нас было устойчивое финансовое положение, чтобы мы стабильно получали зарплату, чтобы у нас был соцпакет, который у нас есть, — для этого мы должны соблюдать правила. Когда такие рамки установлены, дальнейшее зависит только от воли руководителя.

— По нашему опыту общения с руководителями, примерно 30–40% считают, что в бюджетировании нет необходимости, и не используют его. Что вы как генеральный директор можете сказать в защиту того, что бюджетирование необходимо для управления бизнесом?

— Я вообще не представляю, как компания может жить без бюджетирования. Мы уже много лет вообще не работаем на кредитах — так планируем свою финансовую деятельность, что используем только собственные оборотные средства. Я считаю, что бюджет — это обязательная вещь для того, чтобы не было хаоса, кассовых разрывов. Но самое важное для меня в бюджетировании — это репутация компания.

Мы четко знаем свои расходы и доходы, четко понимаем, какие у нас заложены обязательства, и ни один партнер не может сказать, что мы просрочили платежи или нарушили обязательства. Благодаря этому, кстати, мы зачастую получаем очень хорошие условия по контрактам.

То есть отношение к бюджетированию зависит от того, как руководитель относится к репутации компании. Если он считает: да ладно, сегодня этого «кинул», завтра — второго, послезавтра — третьего, конечно, может быть, ему и не надо планировать. Но если ты дорожишь своим именем, то как без бюджета? Никак.

Бюджетирование — это расставление приоритетов, это просто твоя финансовая дисциплина. Конечно, можно жить и в хаосе, и если вы хотите прослыть несобранной, не выполняющей свои обязательства компанией, пожалуйста, это ваш выбор.

Система KPI

— Получается, что у вас отлажены бизнес-процессы, система управления финансами, но вы не останавливаетесь на этом и недавно обратились к еще одному инструменту — разработали и внедряете систему Ключевых показателей эффективности. Расскажите, почему возникла необходимость еще и в этом?

— У нас была внутренняя проблема: да, мы много работаем, много всего делаем, но у команды управляющей компании все равно было ощущение, что по большому счету мы никак не влияем на конечный результат. Ведь фактически весь товарооборот зависит от менеджеров сети, которые работают «в полях». Поэтому проект по разработке KPI, факторной модели был нужен нам в первую очередь для понимания того, как мы влияем на общий результат компании, в чем заключается вклад каждого сотрудника. Нам очень помог мозговой штурм вместе с консультантами «ИНТАЛЕВ», когда мы выявили эти факторы и увидели зависимости, в которых они работают.

Мы нашли эти ключевые показатели, которые влияют на общий результат, и четко расставили приоритеты. Было важно поместить работу каждого, его усилия, движение его мысли в общий контекст, и выполнять задачи не просто «для галочки», а с пониманием смысла, который они несут. Например, службе логистики хочется добиться отличных на первый взгляд показателей по оборачиваемости или по затратам на транспортную логистику, но что за этим последует? Дыры в ассортименте и неудовлетворенные клиенты. Или маркетологи, которым должен быть важен не сам факт публикации или запуска промосайта, а результат, который эта деятельность принесет.

Нам всем необходимо было настроить мозг на работу в этой системе, чтобы получить повышение эффективности потраченных нами усилий и ресурсов.

— Светлана Петровна, вы с такой гордостью рассказываете о своей команде, о корпоративной культуре в компании — скажите, вы изначально набираете тех, кто в нее вписывается, или прививаете эти ценности в последствии?

— Я считаю, что личностные характеристики в человеке переделать нельзя. Так что это однозначно отбор на входе. Первое, по каким характеристикам мы отбираем руководителей, — это личные качества, готовность работать в парадигме «победа-победа». Ответственность, результативность, заинтересованность делом, система ценностей.

— Даже если кандидат не дотягивает по профессиональным качествам, но подходит вам по личным, вы его возьмете?

— Однозначно. Я считаю, что нет таких профессиональных навыков, которым, если человек захочет, он не смог бы научиться.

Новая экономическая ситуация

— Как на вашей работе отразился нынешний кризис?

— На кризис мы возлагаем большие надежды — 2008 год нам дал очень большой рост. Тогда количество менеджеров у нас за год увеличилось вдвое, соответственно, вырос товарооборот. Конечно, по нам ударил курс евро, в котором у нас целый ряд закупочных цен. Но многие европейские партнеры готовы предлагать нам удобные условия по контрактам — и мы, и они ценим сложившиеся отношения, денежный вопрос здесь не всегда стоит во главе угла. У нас тоже нет нужды гоняться за сверхприбылями — мы работаем для того, чтобы обеспечивать финансовую стабильность, собственную и наших менеджеров.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Марина Гуляева,
генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ»:

— Светлана Семенова затронула в нашей беседе тему, которую в сегодняшних кризисных условиях особенно важно озвучить — сверхприбыли. Действительно, ментальность российского бизнеса такова, что руководители очень часто хотят именно сверхприбылей, и бизнес с рентабельностью ниже 20% их не интересует. Они хотят быстрой отдачи, тогда как западные компании успешно работают в зоне рентабельности в 3–5–7%.

В периоды кризисов компаниям с такими запросами очень тяжело, многих просто сметает с рынка, потому что руководители не знают, как управлять в условиях снижения спроса. Поэтому ставка на стабильную работу, эффективную систему и по-настоящему управляемый бизнес — это единственно верная стратегия.