Как повысить эффективность отдела продаж?

В МАУ Городской центр развития предпринимательства состоялся семинар «Построение высокоэффективного отдела продаж». Поскольку с эффективностью продаж у большинства новосибирских субъектов малого и среднего предпринимательства по известным причинам сегодня не очень, а семинар давался безвозмездно, то есть даром, тема вызвала повышенный интерес участников от старшего школьного до младшего пенсионного возраста.

Ведущий мероприятия — бизнес-консультант Алексей Ким призвал аудиторию абстрагироваться от его молодости, подчеркнув, что как с теорией, так и с практикой вопроса он вполне знаком. Так, предварительно представленная участникам программа мероприятия показалась ему несколько идеализированной. «Dream Team (построение «команды мечты») — это замечательно, но есть проблемы базовые… Например, посмотреть чего не хватает вашему отделу продаж, и внедрить это в практику».

По мнению консультанта, необходимость построения отдела продаж часто преувеличивают. Все зависит от модели продаж. Если предприятие работает в секторе В2С, ориентация на исходящие звонки не подходит. Прежде всего, необходимо грамотно выстроить клиентскую службу, быстро реагировать на запросы и оперативно выставлять счета. Тогда как вид продаж может быть обычным (от «сейчас» до двух недель) или проектным (цикл сделки от первого обращения до денег в кассе может занимать до нескольких месяцев).

Один из не требующих внутренних усилий вариантов активизации продаж это «Сесть в «Меге» или присоседиться к партнерской программе». Также необходимо учитывать формулу продаж «Прибыль = Leads (обращения) х Cv (конверсия или процентное отношение купивших к обратившимся) х Средний чек х Частота покупок х Маржинальность (например, если себестоимость 66 рублей, а стоимость 100 руб., то она составляет 0,34). При этом менеджер по продажам влияет на первые три показателя и даже на пятый, если маржинальность привязана к зарплате, а уступки по скидкам не поощряются…

Также следует учитывать определенные приоритеты. Например, популярный бизнес-автор Константин Бакшт рекомендует применять «технологию конкурентной системы найма», когда на одну позицию на испытательный срок берется несколько кандидатов, а потом делаются «оргвыводы». При этом работодатель рискует только «урезанной» зарплатой, а парадигма «У нас работают не все, кто к нам обратился» создает здоровую конкурентную среду.

Еще одна дилемма — с кем лучше работать. Со «звездой», которая может продать все что угодно кому угодно, но делает, что хочет и когда хочет, или со «скромным парнем», который работает «от и до», исполнителен и не чурается «бумажной работы». В интерактивном диалоге модератора с аудиторией она разрешилась в пользу «скромного парня». В «системном отделе продаж» со «звездой» проблем больше, чем приобретений — её поведение разбалтывает коллектив.

При введении в должность нового работника важно, чтобы отдаваемые ему бизнес-процессы были строго регламентированы, и к нему был прикреплен наставник. Это позволяет новичку быстро приступить к исполнению своих служебных обязанностей и минимизировать потери времени и ресурсов от незнания что делать и несогласованности действий различных сотрудников и подразделений. Наверное поэтому, чем больше компания, тем толще служебные инструкции. Недаром McDonalds, известная низкими зарплатами высокой «текучкой» персонала, проблем с кадрами никогда не испытывает.

Так называемые «скрипты», кроме служебных инструкций и сценариев общения с клиентами, должны содержать описания базовых продуктов и услуг компании, а также описание преимуществ и недостатков компании для работы со стандартным набором возражений клиентов. По сути, это квинтэссенция практического опыта компании, значительно снижающая риски пресловутого «человеческого фактора».

При обсуждении системы вознаграждения только оклад или только процент были отклонены как не мотивирующие персонал на «трудовые подвиги». Оптимальной была признана система «оклад + процент», стимулирующая как оборот, так и непосредственно не приносящую прибыль работу.

Существенное внимание было уделено нематериальной мотивации. Такие «награды» как похвала начальства, звания «Лучший менеджер» и т. п., «пиво с шефом», продвижение (из стажера в младшего менеджера и т. д.) без изменения сути функций стоят мало, а ценятся дорого. Тем более что такие меры значительно продлевают т. н. «срок годности» сотрудника, по истечении которого он неизбежно теряет лояльность и начинает «смотреть на сторону».

Существенный момент – учет и контроль. В большинстве компаний пренебрегают контролем процесса, ограничиваясь контролем результата по итогам отчетов о результатах и выполнении плана в CRM-системе и бумажном виде. Чтобы восполнить данный пробел, бизнес-консультанты рекомендуют использовать «чеклист» на каждый день, в котором указаны функции сотрудника (например, количество исходящих звонков, подготовка списка перспективных клиентов, выписка счетов т. д.), напротив — информация об исполнении, а в дополнение — журнал звонков и встреч. По результатам изучения данных документов принимается решение о выплате «гибкой части» заработной платы.

Последнее, но не менее важное — планирование, являющееся «бедой многих людей и компаний». План на будущий период должен отталкиваться от усредненной цифры за прошлый период с учетом сезонности и рыночной конъюнктуры. При этом цифры должны быть достижимыми, реальными и неуклонно расти. Успешных продаж!