«Молодые компании каждый день имеют шансы обойти на повороте мастодонтов рынка»

46-летнего миллиардера Давида Яна непросто застать в Москве, что, в общем-то, и неудивительно. Основанная им ИТ-компания ABBYY уже давно стала международной и известна далеко не только по словарям Lingvo и программе для распознавания текстов FineReader. Последнее время Давид Ян участвует лишь в избранных проектах ABBYY, а также интересуется вопросами, выходящими за рамки ИТ, в частности, он издал книгу «Теперь я ем все, что хочу», в которой описал разработанную им систему питания.

Встреча «КС» с Давидом Яном прошла в центре Москвы в ресторане «АртеFAQ», который, как позже выяснилось, принадлежит бизнесмену наряду с еще несколькими заведениями такого рода. При этом примечательно, что запустив ресторанный бизнес, Давид Ян как профессионал в сфере ИТ прежде всего увидел в нем возможности с точки зрения автоматизации бизнеса. Результатом стал сервис iiko, который Давид Ян выпустил для этого рынка. Уже сейчас к нему подключено более 8000 ресторанов по России. Причем он создан не только для того, чтобы облегчить жизнь таким же, как сам Давид, рестораторам, но и посетителям заведений, позволяя им платить по счету посредством мобильного телефона. В этом сегменте iiko будет конкурировать в том числе с недавно представленным новосибирским сервисом Omnom компании Saintlab, основанной совладельцем «2ГИС» Дмитрием Сысоевым.

О том, как ИТ способны поменять бизнес-модель ресторанного рынка, как создать международную компанию в сфере ИТ и удержать над ней контроль и что ждет в будущем ИТ-рынок, ДАВИД ЯН рассказал в интервью корреспонденту «КС» АЛЕКСАНДРУ МЕСАРКИШВИЛИ.

— Давид, в этом году компания ABBYY празднует свое 25-летие. На ваш взгляд как основателя компании, что можно считать самым сложным за весь этот период? Это изначальный выбор ниши, масштабирование и выход на новые рынки, создание самого продукта, формирование команды или вообще что-то совершенно другое?

— На мой взгляд, успехом в нашей наукоемкой области является привлечение и удержание правильных людей. Нужно создать такие условия для талантливых людей, чтобы они работали вместе в команде на одно общее дело. Это то, что нам удалось и легло в основу успехов.

— Сооснователь и вице-президент компании Parallels Станислав Протасов в интервью нам озвучивал мнение, что для компании сферы ИТ не работать на международном рынке — преступление против своего будущего. В вашем случае вы также изначально нацеливались на международные рынки или это понимание пришло позже и исходило из продукта и возможностей?

— Я согласен, что нужно ставить большие задачи. Возвращаясь к вашему первому вопросу, мотивацией для большинства наших лучших людей было то, что мы создаем что-то, чего не делал до нас никто не только в России, но и в мире. Если говорить про рынок США, то мы начали активно выходить на него в 1996–1997 годах с нашим продуктом по распознаванию текстов ABBYY FineReader. К этому моменту ABBYY было уже примерно 8 лет. Мы создали продукт, выпустили его на рынок России, он оказался успешным. Позже мы обнаружили, что наши технологии опережают большинство конкурентов и на мировом рынке.

Выход на рынок каждой из стран, как правило, происходил через сильного партнера. В большинстве случаев мы целенаправленно находили локального игрока, который заинтересовывался нашим продуктом, а также принимал активное участие в его адаптации для местного рынка. Это касалось и упаковки, и позиционирования, и локализации.

Таким образом, исторически сложилось так, что лучшие из региональных представителей, которые начинали активно работать с нашей продукцией на рынках разных стран, со временем превращались в наши региональные офисы и частью нашего глобального бизнеса. Так, в частности, образовались ABBYY Украина и ABBYY Европа.

— Если говорить о вопросах масштабируемости бизнеса и построения единой структуры управления, то все ли проходило гладко или на разных стадиях также естественным образом возникали вопросы, которые успешно преодолевались?

— Построение международного бизнеса — непростая задача, она никогда не может быть решена окончательно. В процессе роста нашей организации несколько раз менялась структура управления. Сначала, как я говорил, речь шла о независимых компаниях. После центр тяжести принятия решений перенесся в Москву, потом обратно в регионы. Это было связано с тем, что наши международные офисы находятся ближе к заказчикам, лучше знают их потребности, а также конкурентов. Поэтому в какой-то момент мы реструктурировали компанию, чтобы люди на местах постепенно начали становиться так называемыми «product owner». Так мы хотели добиться большего локального влияния на продукт.

Все это очень сложно, здесь нет одного правильного решения. В данный момент мы снова находимся в переходном состоянии: в очередной раз занимаемся оптимизацией процесса, активно общаемся с руководителями международных офисов. Мы встречаемся на всевозможных слетах, ездим друг к другу. Сейчас у нас 14 офисов в 10 странах мира. Одна из последних таких встреч была на Кипре, где командой около 50 человек мы обсуждали, как правильно построить взаимодействие между разработкой, маркетингом и другими службами.

— Учитывая, что компания работает на международном рынке, сталкивались ли вы в России и США с одинаковыми проблемами и задачами по найму персонала, его мотивации или существуют важные нюансы, которые в корне отличают ситуацию в США, например, от России?

— Свои сложности есть везде. Просто за пределами России сотрудники, как правило, более динамичны с точки зрения смены места работы. Поэтому и удерживать людей гораздо сложнее. В России, впрочем, это тоже непросто делать. Но, на мой взгляд, мы довольно успешно справляемся с этой задачей.

— Когда вы строили свой бизнес, на руководящих постах зарубежных подразделений у вас были иностранцы или все же русские?

— Есть некоторое количество людей из России, работающих в наших офисах в США и Европе, но не более 5%. Таким образом, как правило, руководителями у нас в каждой стране являются профессионалы, до этого работавшие на соответствующих рынках. Совсем не обязательно, чтобы они были из России.

— Очень часто многие компании сферы ИТ, видя для себя большие перспективы на рынке, встают перед дилеммой, стоит ли активно привлекать внешние инвестиции для стремительной экспансии на рынке или же лучше заниматься органичным развитием, понимая, что оно будет происходить меньшими темпами и более длительный промежуток времени. По мере развития ABBYY как вы решали для себя этот вопрос?

— В истории компании мы практически не привлекали внешние инвестиции. Было лишь два случая. Один из них — фонд Mint Сapital, который пришел с небольшой долей в начале 2000-х. Нам это дало импульс повзрослеть. Дело в том, что хотя мы занимались компанией более 10 лет, все равно по сути оставались студентами. Когда-то мы учились вместе и, будучи друзьями, не находили время и желание заниматься формальной деятельностью, выстраивать финансы, производственные процедуры в той мере, как это делается в публичных компаниях. Мы поняли, что это может в какой-то момент ограничивать наши темпы роста, и поэтому договорились с фондом. Прямой необходимости в деньгах у нас не было. Но этот шаг помог нам лучше самоорганизоваться, так как у нас появился формальный совет директоров, собираемый на регулярной основе и рассматривающий отчеты. Начала выстраиваться структура компании.

Позже мы получили инвестиции от нашего японского партнера, тоже миноритарного, но это нам было нужно с точки зрения стратегического партнерства. Пока это все. Но это не значит, что мы не будем думать о дополнительных мероприятиях по росту ликвидности. Действительно к нам обращаются фонды, мы по-прежнему прибыльная компания, ведем разработки и исследования на собственные средства. Тем не менее существуют планы, при которых мы можем активировать гораздо большее число денег, чем наша прибыль. Если все будет так складываться, мы не исключаем привлечение каких-либо средств от внешних инвесторов.

— Если сравнивать сегодняшний день и те годы, когда вы основывали ABBYY, на ваш взгляд, больше ли возможностей сейчас стало для стартапов, чтобы выбрать правильную незанятную нишу и построить бизнес международного масштаба? Какие изменения претерпели институциональные условия?

— Что-то упрощается, что-то усложняется. Современные средства связи, темпы и динамика внедрения новых технологий позволяют удаленно привлекать большое количество специалистов, дистанционно и гибко подходить к вопросу оплаты. Если говорить о том, что сейчас произошли изменения в этом аспекте, то в сторону упрощения. Но по-прежнему это сложно. Успешные примеры мы знаем — это и Whats App, и Viber, которые были созданы в какой-то мере нашими соотечественниками и выходцами из постсоветского пространства. Или тот же Evernote, придуманный командой из российской компании ParaGraph. Процесс продолжается. Каждый год мы обнаруживаем, что все меняется, технологии Social-Local-Mobile становятся частью жизни. То, что касается умных машин, дроидов, роботов — на самом деле наша жизнь настолько динамично меняется, что молодые компании каждый день имеют шансы обойти на повороте мастодонтов рынка.

— От стартаперов часто слышишь о том, что одной из основных проблем является поиск инвесторов. В то же время финансисты чаще говорят о кризисе идей. Основатель Parallels и Acronis Сергей Белоусов в интервью нашему изданию вообще высказывал мнение, что наблюдается перепроизводство либо команд, либо капитала, и это происходит циклично. А какой позиции придерживаетесь вы?

— На мой взгляд, сегодня переизбыток и идей, и финансирования. При этом имеет место дефицит профессиональных команд, которые могут довести дело до конца. Одной идеи недостаточно, финансов тоже. Люди, которые могут превратить идею в успешный бизнес, являются ресурсом, за который стоит побороться. От зарождения идеи до выпуска коммерческого продукта проходит не менее двух лет, а то и больше. Мир настолько меняется за это время, что на самом деле в большинстве случаев компании выходят на точку безубыточности не с той идеей, которые они представляли изначально. Правильная команда вовремя успевает понять смену курса, понять свои ошибки и вырулить. Поэтому идей много, деньги тоже не проблема, важны люди, которые это будут реализовывать.

— Какие направления в сфере ИТ, на ваш взгляд, наиболее перспективны для развития?

— Все общеизвестные тренды отражены в отчетах аналитиков.

Например, технологии вокруг BYOD (bring your own device). Многое, к чему люди привыкли, можно делать иначе, т. к. у каждого в кармане есть мощный компьютер со всеми средствами коммуникаций. На этом фоне можно осознать потребности человека на новом уровне: и на уровне заказов, и обслуживания, и определения контента. По-прежнему очень актуальна тема, связанная с социальными сервисами.

На наших глазах происходит революция под названием «мобильные платежи». Это та сфера, где мы увидим за 3–4 года большие изменения. Покупатель будет просто подходить к кассе, не доставая ничего из кармана, вводить пин-код и уходить с покупкой. Это будет осуществляться благодаря тому, что карточки банка будут привязаны к носимым устройствам — часам, смартфонам, браслетам. Технологии локального позиционирования позволят идентифицировать покупателя при подходе к кассовому аппарату. Визуально это сильно изменит поведение людей. Точно так же, как появление пластиковой карты в свое время изменило наша поведение — появилась возможность не носить наличность и проводить удаленную оплату.

— Если говорить о пресловутой «облачной» теме, можно ли утверждать, что в будущем все будет в «клауде» и виртуализировано, как это, к примеру, прогнозировал VMWare?

— Сложно сказать. Когда-то употреблялся термин «мобильные технологии», а сейчас так уже не говорят, потому что все стало мобильным. Все, что делалось раньше, стало осуществляться на носимых устройствах. Происходит некоторый дуализм. Данные живут на удаленных серверах и будут все время доступны на мобильных устройствах. Исходя из этого будет строиться наша будущая жизнь. Локальные данные никуда не денутся, они сохранятся, но при этом в большой мере будут синхронизированы с удаленными хранилищами. Спор о том, где будут находиться данные — локально или в «облаках», — на мой взгляд, ушел в прошлое, поскольку в реальности это будет и так, и так.

— На ваш взгляд, не исчерпана ли тема с мобильными приложениями? Есть ли в этом сегменте возможности для стартаперов или можно говорить о насыщении?

— Сейчас я не вижу ничего, что не могло бы найти свое применение на мобильном устройстве. Все, что появляется, должно существовать на смартфоне. Любые сервисы, которые ранее существовали в офлайне, через десктоп или веб, должны становиться кроссплатформенными. Поэтому именно на смене парадигмы и «выезжают» многие стартаперы. Никто не думал, что старые успешные сервисы сойдут с дороги, а многие из них по факту оказываются на обочине, т.к. появляются новые инструменты, которые делают все то же самое, но красиво, удобно и на всех устройствах. Поэтому, задумываясь о новом программном продукте или сервисе, стартаперы сейчас в основном автоматически «примеряют» его сразу ко всем носимым устройствам.

— Некоторыми футурологами озвучивается такая точка зрения, что новые технологии настолько плотно входят в нашу жизнь и становятся неотделимыми от нашего существования, что у людей может со временем накопиться значительное уставание от них. В частности, речь о тех же очках Google Glass, о которых много говорится последние несколько лет. Если они станут массовым явлением, то вслед за ними подтянется и контекстная реклама, неудобная для пользователей, и в конце концов искаженное восприятие действительности может, по мнению некоторых футурологов, привести к отказу от новых технологий и переходу, условно говоря, к «цифровому средневековью». Как вы относитесь к такого рода прогнозам?

— Человечество просуществовало тысячи лет, и на его пути было огромное количество вех. При этом в эволюции у человека было заложено огромное количество защитных механизмов. Когда-то люди думали, что произойдет уставание от мобильных телефонов. И я знаю человека в Кремниевой долине, жену профессора Стенфорда, у которой нет мобильного. Это выглядит очень странно, неудобно, но факт остается фактом. При этом она начитанная женщина, фотограф, ведет блог, у нее две дочки. Но человек живет счастливо без сотового телефона. Таким образом, отвечая на ваш вопрос: если кому-то не будут нужны Google Glass, то он и не будет их носить, но при этом не будет никакой катастрофы. Естественным образом часть людей принимает новые технологии, часть нет. Кому-то нужен новый iPhone, а кто-то работает до сих пор на старой Nokia и доволен этим. Поэтому я не ожидаю, что люди начнут в массовом порядке ломать телевизоры и уничтожать компьютеры или других революций такого рода.

— Говоря о российском бизнесе, можно утверждать, что во многом происходит движение в сторону усиления роли ИТ. Как нам говорил в интервью глава IBM в России и СНГ Кирилл Корнильев, отныне ИТ определяют бизнес-модель предприятия. То есть таким образом постепенно уровень осознания возможностей ИТ выходит на качественно новый виток. Как, на ваш взгляд, ИТ могут изменить саму бизнес-модель и подходы к выстраиванию бизнеса и его управлению? Есть ли качественные перемены, которые стоит ожидать в этом отношении?

— Случаи, когда ИТ определяют бизнес-модель предприятия, имеют место. Например, речь может идти о сервисе IIKO для ресторанов. Бизнес вокруг общественного питания всегда было сложно сделать прозрачным и масштабируемым. Ресторатору трудно управлять одновременно всеми процессами даже в отдельно взятом ресторане. Управляющие вынуждены использовать до 11 разных программ, чтобы управлять ресторанным бизнесом: отдельно комплекс для управления кассой, отдельно Excel для финансов, отдельно видеонаблюдение, отдельно сайт доставки, отдельно складская программа, отдельно система учета времени персонала и т. д. Десятки тысяч транзакций ежедневно, поступления, списания, технологические карты, акты проработок… При этом управлением занимаются всего несколько человек: директор, бухгалтер-калькулятор, менеджеры. Это очень сложный бизнес.

Когда, имея собственные рестораны, мы задумались над этой проблемой, то решили создать систему по принципу все в одном. То есть единый комплекс, который бы обеспечивал управление бизнесом и позволял бы ресторатору даже без высшего образования, человеку, погруженному в кухню, сделать свой бизнес прозрачным и масштабируемым. Со своей стороны мы попытались это сделать, и, на мой взгляд, нам это удалось.

В результате благодаря подобной технологии ресторатор, успешно создавший один ресторан, получает инструмент для масштабирования своего бизнеса.

В России на IIKO перешли уже более 8000 ресторанов, включая крупные ресторанные сети Sbarro, Кофе Хауз, Dunkin’ Donuts, Coffee Bean, «Жан-Жак» и др. Система позволяет ресторатору зайти на свою страницу в личный кабинет, увидеть всех своих гостей, кто сколько ел, тратил, посмотреть социальный граф, лучших официантов, поваров, быть в состоянии детализировать любой процесс. При этом, давая ресторану панель управления «боинга», необходимо, конечно же, в рамках того же ИТ-решения дать и автопилот. Если у человека нет времени, он может нажать кнопку, и система будет делать все сама. Данные будут накапливаться, сама система будет высылать SMS постоянным гостям, награждать рангами ушедших гостей, премировать, приглашать отметить день рождения. Вы и знать не будете, а она сама это будет делать. Если же будет время — можете разобраться в этом процессе.

Я уверен, что в современном мире роль ИТ значительно повысилась, если не сказать что стала определяющей для успеха бизнеса. Помните, кого Герман Греф назвал основным конкурентом Сбербанка? Компанию Google.