«КС» начинает новый цикл материалов рубрики «Управление информационными технологиями», посвященный на этот раз развитию телеком-инфраструктуры предприятий. В рамках этой серии интервью ИТ-директора сибирских компаний или представительств федеральных организаций в СФО от первого лица расскажут о том, какими телеком-услугами они пользуются, как не обжечься при выборе подрядчиков для разных видов работ, какую пользу для бизнеса могут принести те или иные телеком-услуги, как на практике удержать сотрудников и мотивировать их. Рубрика осуществляется в партнерстве с одним из крупнейших сибирских телеком-операторов «Сибирские Сети».
На этот раз участником рубрики стал директор департамента ИТ группы компании «СЛК-Моторс» АЛЕКСАНДР БЕЛЯЕВ, который встретился с главным редактором «КС» АЛЕКСАНДРОМ МЕСАРКИШВИЛИ и заместителем коммерческого директора «Сибирских Сетей» АНТОНОМ ПАВЛУШИНЫМ и ответил на интересующие вопросы.
ГК «СЛК-Моторс» — официальный дилер Toyota, Lexus, Porsche, Hyundai в Новосибирске, Toyota и Lexus в Барнауле.
Функции ИТ-департамента
А. М.: — Александр, для начала хотелось бы понять в общих чертах, в обеспечении каких функций участвует ИТ-департамент в «СЛК-Моторс» и какова ваша сфера компетенций как ИТ-директора?
— Если говорить совсем кратко о функционале департамента ИТ, то в целом на уровне УК основные функции относятся, во-первых, к блоку поддержки эксплуатации ИТ (администрирование ИТ-инфраструктуры, поддержка функционального программного обеспечения и средств вычислительной техники). Во-вторых, мы организовываем новые и поддерживаем существующие разработки конфигураций систем оперативного, бухгалтерского и кадрового учета. И наконец, в-третьих, довольно-таки нетривиальная сфера задач стоит в области развития ИТ и, как следствие, повышения эффективности бизнеса (анализ, оптимизация и применимость ИТ в бизнес-процессах, организация обучения и адаптация сотрудников, внутренний аудит стандартов и бизнес-процессов, проектная деятельность).
Количество моих компетенций соответствует количеству задач, входящих в профессиональные обязанности. При этом управленческая деятельность состоит из определенного набора относительно постоянных задач: административной функции, реализации управленческих решений, организации и контролю работы подразделений, обучения и развития сотрудников, обеспечения должного уровня мотивации и т. д. Если говорить о повышении эффективности бизнеса, то здесь другая парадигма: информационная поддержка бизнес-процессов, оперативное управление инвестициями в ИТ, установление стратегических отношений с партнерами, обеспечение широкого использования ИТ, взаимодействие с внутренним заказчиком с целью обеспечения удовлетворенности и т. д.
А. П.: — А по каким показателям оценивается эффективность работы ИТ-департамента?
— В работе департамента используется методологическая модель Microsoft Operations Framework. Она состоит из набора взаимосвязанных «рекомендованных практик», основополагающих принципов и процедур. Основные показатели эффективности деятельности производятся на основании расчета соответствующих критериев, исчисляемых семейством решений Microsoft System Center и другого специализированного программного обеспечения.
Телеком-инфраструктура
А. М.: — Как организована телеком-инфраструктура в вашей группе компаний, что она включает в себя?
— Это мультисервисная сеть связи, поддерживающая полную интеграцию услуг передачи речи, данных и мультимедиа. Мы реализовали принцип конвергенции услуг электросвязи путем создания единой транспортной сети на базе концепции NGN. Нам удалось обеспечить множество сервисов на базе единого ядра, поддерживающего передачу мобильного и фиксированного трафика.
При этом пользователям, подключенным как по фиксированным, так и по мобильным каналам, стали доступны все сервисы реального времени.
Основой сети NGN послужили аппаратные платформы на базе оборудования компании Cisco Systems.
А. М.: — Насколько мне известно, у вас общий Call-центр на группу компаний, работающий «в связке» с CRM-системой. То есть если в Call-центр звонит определенный клиент, то оператор уже знает, кто звонит, и может поздороваться с ним по имени и отчеству. Можете поподробнее рассказать об организации Call-центра?
— В 2010 году мы приступили к реализации сервисной стратегии, нацеленной на повышение уровня обслуживания клиентов. Выбирая решение, мы в первую очередь оценивали гибкость, масштабируемость и доступность платформы. Платформу нужно было интегрировать с распределенными информационными системами и в то же время обеспечить прозрачные и гибкие коммуникации между клиентом и дилерским центром. В качестве платформы контакт-центра в итоге выбрали решение компании NAUMEN, что позволило выйти на новый уровень обслуживания.
А. П.: — А используете ли вы системы унифицированных коммуникаций?
— Да. Разработанная нами совместно со специалистами NAUMEN система унифицированных коммуникаций интегрирована с DMS и позволяет компании повысить эффективность работы сотрудников и уровень обслуживания при одновременном снижении затрат. Внедренная система обеспечивает автоматическое распределение телефонных вызовов по целевым операторским группам в соответствии с заданными нормативами обслуживания, а фронтлайн в реальном времени получает актуальную информацию по клиентам из CRM.
А. П.: — А вообще тот же колл-центр и другие проекты такого рода инициируются генеральным директором и акционером «СЛК-Моторс», дистрибьюторами, с которыми вы работаете, ИТ-департаментом?
— В целом в постановке задач инициатива больше исходит от нас, поскольку мы отслеживаем тренды рынка и применяем их в бизнесе.
А. П.: — То есть в целом в группе компаний на высшем уровне есть понимание роли ИТ?
— Конечно. Вне всякого сомнения.
А. М.: — Сейчас на рынке наблюдается определенный всплеск спроса на системы видеонаблюдения. Насколько вы как заказчик их активно используете? Есть ли потребность у современных компаний, на ваш взгляд, в установке умных систем видеонаблюдения?
— В работе мы активно используем профессиональные системы видеонаблюдения и видеоаналитику с целью контроля качества выполнения работ на всех технологических этапах сервисного обслуживания.
В зависимости от специфики бизнеса те или иные интеллектуальные системы видеонаблюдения, безусловно, смогут решить ряд производственных задач, а использование функций видеоаналитики позволяет решать широкий спектр задач и интегрироваться с множеством автоматизированных систем управления технологическим процессом.
Но, к сожалению, в обыденности интеллектуальное видеонаблюдение ограничивается лишь охранными системами среднего класса, интегрированными с системой контроля и управления доступом, либо POS-терминалами, используемыми в ритейле.
А. П.: — С точки зрения услуг видеонаблюдения можно ли посмотреть в онлайне, что происходит сейчас с автомобилем, который оставлен у вас на сервисе?
— Да. В рамках стандартов, предъявляемых импортерами к официальным дилерам, клиентам в обязательном порядке предоставляется возможность в реальном времени отслеживать процесс сервисного обслуживания автомобиля.
А. М.: — С чем может быть связана такая структура потребления сервисов? Дело в цене вопроса или в отсутствии функциональной необходимости в сложных системах?
— На текущий момент цена профессиональных решений, которые представлены на рынке, достаточно высока. Директору по ИТ не всегда легко предоставить внутреннему заказчику технико-экономическое обоснование на внедрение системы такого класса. Решающими факторами являются срок окупаемости системы, а также стоимость владения системой, что не всегда может оправдать эффективность достижения поставленной цели. По этой причине на текущий момент в большинстве случаев используются решения среднего класса.
А. М.: — В целом какие сложности вы бы могли выделить в работе с телеком-инфраструктурой? Как вы их преодолевали?
— Бесшовный перевод существующей инфраструктуры на новые рельсы всегда сложен и тяжел для усвоения в моменте для внутреннего заказчика, но скрупулезный подход к этому вопросу и команда профессионалов позволяют свести на нет любые простои критически важных для бизнеса сервисов. На практике заказчик всегда остается недовольным, и пока не приспособится к инструментарию, он полагается на нас.
А. П.: — Проекты крупных внедрений вы осуществляли своими силами или пользовались услугами внешнего консалтинга, аутсорсинга?
— То, что нам позволяли собственные знания и навыки, мы реализовывали сами. Если наблюдались какие-либо сложности при реконфигурации наложенной сети передачи данных в реальном времени, которые требовали отсутствия простоя сервиса, то прибегали к помощи партнеров.
Выбор партнеров
А. М.: — Какие принципы у вас лежат в основе выбора подрядчиков по разным видам работ? Речь как о сфере телекома, то есть операторов связи, телефонии и т. д., так и подрядчиках на сложные виды работ.
— Мы работаем в рамках регламента проведения конкурентных процедур по выбору поставщика, целью которого является установление единых требований к проведению конкурентных процедур и выявление поставщиков, которые с наибольшим эффектом могут обеспечить поставки по следующим критериям: максимально выгодное соотношение сроков поставки, цены, качества и надежности поставляемой продукции, стабильность работы поставщика.
А. П.: — С текущими поставщиками у вас действуют так называемые SLA-соглашения?
— Определенно. У нас сложились давние прочные взаимоотношения, которые позволяют нам оперативно решать довольно сложные задачи. Мы добились партнерских отношений, при которых оператор связи либо поставщик тех или иных услуг понимает критичность простоев для бизнеса.
Управление персоналом
А. М.: — Сколько человек у вас вообще сейчас работает в ИТ-департаменте и как вы выстраиваете отношения с персоналом?
— В рамках прошедшей в компании оптимизации портфеля брендов штатная численность была оптимизирована по функционалу с 29 до 18 сотрудников. Парадигма взаимоотношений проста: личностные отношения с каждым и командообразующие в целом.
А. М.: — Какие подходы вы используете для мотивации персонала и каким образом удается минимизировать уровень текучки в ИТ-департаменте?
— Довольно таки эффективным инструментом для мотивации в ИТ остается содержательная типологическая модель мотивации. В своей практике я придерживаюсь следующих основополагающих принципов. Во-первых, материально-денежные стимулы. Речь идет о поддержании конкурентоспособного уровня заработной платы на уровне среднерыночного и индивидуальный подход к формированию фонда оплаты труда на основе оценки квалификации сотрудников.
Во-вторых, морально-психологические стимулы. Здесь речь идет о развитии профессионала своего дела в каждом, участие в проектах любого желающего или не желающего того, возможность поработать с бизнес-процессом, администрировать тот или иной сервис, проявить свой подход в разработке или покрутить «железку» в собственных руках.
Все это позволило сохранить общую тенденцию текучки кадров на протяжении многих лет, стремящуюся к нулю.
Блиц
— Три ключевые вещи, которые информационные технологии могут дать бизнесу.
— Конкурентоспособность на рынке, сокращение операционных затрат и как итог увеличение стоимости компании.
— Три ключевые проблемы в управлении информационными технологиями.
— Классический треугольник — мотивация, развитие и коммуникации.
— Три ключевых качества ИТ-директора.
— Бизнес-ориентированность, коммуникабельность и «стратежность» или «шахматность».
— Если оценить по 10-балльной шкале, то какова зависимость вашей компании от информационных технологий?
— 10 из 10.
WPBuild.Ru