Сегодня на банковском рынке по-прежнему происходят процессы интеграции, укрупнения сектора и как следствие — вытеснение большими игроками более мелких. Председатель правления Росбанка ВЛАДИМИР ГОЛУБКОВ в интервью ВИКТОРИИ АНТОНОВОЙ рассказал о том, как проходило объединение Росбанка и BSGV, трудно ли было сплотить сотрудников и доволен ли он работой банка в Сибири.
Слияние и объединение
— Слияние — всегда сложный процесс, в банковской сфере в том числе, могли бы вы рассказать, как оно проходило в вашем банке, как чувствовали себя сотрудники?
— Вы правильно заметили, объединение — это всегда непростой процесс для любой организации. В Группе Societe Generale работа с персоналом поставлена на очень высоком уровне, этот опыт помог нам максимально четко учесть все тонкости объединения. На первом этапе трансформации мы провели программу Pushkin mission, ее целью было выявить все позиции «пересечения персонала», когда два сотрудника претендуют на одну и ту же должность. Проведя оценку, мы смогли определить, кто из сотрудников объединяющихся банков занимает первую позицию, а кто — вторую. Оценку проводили совместно со специалистами из парижского офиса Группы, анализировали исключительно профессиональные навыки претендентов. В результате к началу процесса финансового и технического объединения кадровый вопрос был решен, люди знали, на какую позицию каждый из них идет, число конфликтов было максимально сокращено благодаря тому, что мы постарались быть максимально открытыми, объясняя сотрудникам параметры, по которым проводился отбор.
— При слиянии всегда важен момент культурной разницы. Вы почувствовали на себе эту разницу?
— Безусловно, различия были. При общей для нас универсальной модели мы отличались в принципах работы. BSGV был выделенным бизнесом, который концентрировался на поддержке французских предпринимателей, работал с крупными корпоративными клиентами, а розничный блок ориентировался в основном на сотрудников этих компаний. Росбанк работал с массовым клиентом и российскими крупными и средними компаниями. Сегодняшняя задача, которую мы стремимся выполнять уже после объединения, — использовать лучшее от обеих культур.
Консолидацию российских активов Группы Societe Generale можно разделить на два основных этапа. В январе 2011 года Росбанк купил банки Русфинанс и DeltaCredit, а в середине 2011 года состоялось юридическое объединение универсальных банков — BSGV и Росбанка. В результате преобразований Группа сформировала один из крупнейших банков в России, который на сегодняшний день входит в ТОП-10 по активам и капиталу, в ТОП-4 по розничному кредитованию. После объединения Росбанк провел реорганизацию сети для повышения ее рентабельности. Мы преобразовали многие филиалы в операционные офисы, переориентировав их исключительно на продажи, одновременно сформировали 8 крупных региональных дирекций — для управления сетью на местах. Это позволило снизить административную нагрузку и повысить уровень и качество продаж.
— В Новосибирске после объединения управляющим остался Андрей Третьяков, а чем сегодня занимается бывший управляющий филиала BSGV в Новосибирске Игорь Смуров?
— Игорь Смуров переехал в Екатеринбург. Там он возглавил нашу Уральскую региональную дирекцию. До этого на Урале некоторое время существовала кадровая проблема. И когда мы предложили Игорю хорошую позицию, интересную работу с большим количеством новых задач в Екатеринбурге, он согласился. Вообще руководство нашего банка всегда поощряло горизонтальную мобильность, когда сотрудники перемещаются в другие регионы, переходят на другие позиции.
— Интересен такой момент, после объединения новая структура получила IT-платформу Росбанка?
— Да, это было обусловлено объективными причинами. У BSGV не было такого большого количества отделений, как у Росбанка, поэтому их система технологически была не в состоянии поддерживать объемы сети, состоящей из почти 700 отделений. Мы рассматривали идею выбора международной системы, но позднее отказались от этого, поскольку понимали, что одновременно с объединением это сделать не получится. А готовой системы, которая удовлетворяла бы всем российским требованиям по бухгалтерской отчетности, просто не существует.
Региональное развитие банка
— Как топ-менеджер довольны ли вы развитием бизнеса в Сибири?
— В целом я работой доволен, сейчас в Западно-Сибирской дирекции мы планируем сделать больший упор на работу с депозитными программами. Пока разрыв между объемами кредитов и депозитов у нас достаточно существенный. При этом для розничного банка идеальным является соотношение депозитов к кредитам 1:1. Разные показатели могут быть внутри структуры между розничным и корпоративным блоками.
Таким образом, депозитное направление здесь нужно и дальше развивать. Вопрос нехватки ликвидности сегодня не стоит, на рынке средств достаточно, но для устойчивого развития универсального банка соотношение кредитов к депозитам нужно последовательно наращивать. В общем, речь идет о собственной базе фондирования.
— Интересно ваше мнение по поводу Красноярска и Новосибирска. Изначально Красноярский регион имел очень сильные позиции в структуре Росбанка, там был головной офис, я предполагаю, что объем бизнеса в Красноярске сложился исторически больше. Новосибирск подтягивается к этому уровню?
— Не совсем правильно их сравнивать, это разные регионы. Но сам факт того, что мы сделали укрупненный филиал в Новосибирске, свидетельствует о том, что региону мы уделяем большое внимание. Сибирь — единственное исключение из всех федеральных округов, где есть два филиала.
— А ранжирование филиалов по регионам проводите?
— Мы формируем наши региональные дирекции по принципу федеральных округов. На данный момент они существуют в Северо-Западном, Уральском, Дальневосточном, Приволжском, Южном, Сибирском и Северо-Кавказском федеральных округах.
— Есть разница между регионами в том, чтобы найти сотрудников?
— Да, региональная зависимость существует. В Москве намного тяжелее искать персонал, нежели, например, в Сибири. Все определяется уровнем занятости населения. В столице уровень безработицы менее 1%. Есть регионы, где этот показатель 20%. Есть еще критерий — профессиональная квалификация. Это тоже зависит от конкретного региона. Должен сказать, что в Сибири — в Новосибирске и Красноярске — уровень образования очень хороший, работает большое количество университетов. Далеко не во всех регионах это есть.
Как мотивировать персонал
— Как работаете над тем, чтобы выстраивать команду?
— У Группы есть постулат: командный дух, профессионализм, инициативность. Это три основных параметра, которые менеджеру необходимо развивать в своих сотрудниках.
После завершения объединения наша ключевая задача — повышение качества обслуживания. Причем важно не просто декларировать этот принцип, а добиться того, чтобы менеджер стал финансовым консультантом для клиента по любому вопросу. С точки зрения персонала важно формирование внутреннего командного духа, личной ответственности каждого сотрудника за результат.
— Если рядовой сотрудник, например, из Новосибирска, захочет что-то напрямую спросить у вас, сможет ли он это сделать, допустим, отправить вам письмо по электронной почте?
— Любой сотрудник может написать мне по электронной почте. Если это вопрос, на который я могу ответить, — я отвечу, если нет — отправлю менеджеру, который за него отвечает. Мне пишут сотрудники, руководители операционных подразделений, обращаются с проблемами, которые необходимо решать. Это нормальная практика.
— А как вы стараетесь мотивировать сотрудников?
— Финансовая мотивация, конечно, важна, но не является единственным компонентом. У нас есть несколько программ по карьер-менеджементу, работает система горизонтальной и вертикальной мобильности. Если сотрудник хочет расти — он может это делать внутри Группы. Тем самым мы повышаем его заинтересованность.
Людям должно быть интересно работать в Росбанке. Удовлетворенность от своей работы — это огромная мотивация для любого сотрудника. Мы используем различные нематериальные системы для этого: поощрение лучших менеджеров, проведение бизнес-семинаров, тренингов, награждаем лучших сотрудников.
Вопросы рынка
— Сегодня ваши российские коллеги постоянно говорят о том, что иностранцы уходят с нашего банковского рынка, вы согласны с этим мнением?
— Сложно приходится тем иностранным игрокам, у которых нет здесь своей ресурсной базы. Дело в том, что те ограничения, которые накладывают сейчас на иностранные банки, делают невозможной прошлую бизнес-модель их работы здесь. К примеру, когда вы имеете в России небольшое представительство или дочернюю компанию. Все фондирование она получает от материнской компании, а здесь фактически идет только техническое обслуживание. Сегодня регуляторы за рубежом накладывают ограничения на фондирование дочерних компаний, работающих в других странах. Соответственно, банки, у которых нет местных возможностей фондирования, обречены. В то же время если вы посмотрите на иностранные банки с большой филиальной сетью, устойчиво работающие на местном фондировании, они все достаточно успешны. И Росбанк в этом плане — хороший пример. Для Группы мы очень важный актив, и руководство Societe Generale всегда это подчеркивает.
— Таким образом, зарубежные банки либо должны строить здесь обширные сети, либо уходить?
— Либо совсем сузить свой бизнес, что приводит к стагнации, либо развиваться. Только развиваясь, вы идете вперед.
WPBuild.Ru