Профиль — портрет компании
В пищевой промышленности Новосибирска, пожалуй, нет более знакового предприятия, чем ВИНАП. В конце 90-х годов прошлого века популярность напитков этого гиганта была просто фантастической. Брэнды были у всех на слуху, а производство еле-еле поспевало за все возрастающим спросом. Но, как это часто бывает, всеобщее признание быстро сошло на нет. История ВИНАПа — словно калька с постреформенной экономики Сибири, с бурным всплеском и быстрым накоплением капитала в период «лихолетья» и постепенной концептуализацией бизнеса в 2000-х годах. В то же время ВИНАП последнего десятилетия был своего рода бизнес-экспериментом одного управленца — Юрия Верясова.
История ОАО «ВИНАП» («вина, напитки, пиво«) началась в 1962 году, после выхода постановления Совмина СССР о строительстве в Новосибирске гигантского пивоваренно-винодельческого комбината. Строительство началось два года спустя и велось шесть лет. С самого основания комбинат не имел аналогов в стране. Под одной крышей здесь было объединено пять самостоятельных производств: пивоваренное, ликероводочное, винодельческое, а также производство шампанских вин, безалкогольных и слабоалкогольных напитков. В 1980 году на базе комбината дополнительно был построен завод «Пепси-колы», работавший по американской технологии.
Однако динамичная деятельность завода вскоре была прервана. Кампания 1985 года по борьбе с пьянством, а позднее и рыночные реформы начала 90-х годов привели к тому, что в 1994 году ВИНАП оказался в федеральном списке банкротов.
Новый этап истории ВИНАПа неразрывно связан с именем Юрия Верясова, возглавившего завод в апреле 1995 года. К этому времени господин Верясов (1956 года рождения) имел опыт работы в качестве заместителя директора новосибирского «Горплодовощторга» и консультанта по финансовым вопросам Российского центра конверсии аэрокосмического комплекса (Москва). «До появления на предприятии Юрия Верясова как таковой команды управленцев там не было. В те годы ВИНАП, да и алкогольный рынок в целом были сильно криминализированы. И для многих участников рынка установление контроля над предприятием со стороны Верясова стало полной неожиданностью», — говорит управляющий партнер агентства «Марков и партнеры» Максим Марков.
После приватизации 1995 года основными акционерами предприятия стали ФГУП «Росспиртпром» (33%) и частные лица. Кстати, Юрию Верясову по сей день принадлежит около 12% акций.
Предприятие быстро вернулось в рынок и уже в 1997 году вышло на безубыточный уровень. Динамично развивались все подразделения ВИНАПа. Именно в эти годы ВИНАП создает целый ряд популярных пивных брэндов в низком ценовом сегменте: «Петровское», «Орловский рысак», «Мартовское», «Юбилейное», «Товарищ Бендер», «Черный принц», «Смуглая леди», «Золото скифов», «Экспресс» и «Новониколаевское«. Объемы пивного производства ежегодно возрастали на 15–20%, и в 1999 году мощности предприятия были уже загружены на 99,8%, по итогам года производство составило 6,8 млн дал.
Слабоалкогольную продукцию в те годы представляли такие брэнды, как «Джин-тоник», «Сидр яблочный», «Горький лимон», «Брусника», «Горькая клюква». Необычайно высокие продажи были у шампанского. По итогам 1999 года, ВИНАП произвел 4,6 млн бутылок игристого вина («Русское шампанское», «Князь Лев Голицин», «Российское шампанское — брют»).
В 1997 году Верясов отказывается продлить срок генерального соглашения с компанией «Пепси» и начинает выпускать собственные безалкогольные напитки на основе сибирского сырья («Байкал«, «Крем-сода», «Саяны», «Дюшес«, »ВИНАП-Кола«, минеральная вода — «Карачинская-2»). По мнению экспертов, этот шаг был вызван невозможностью конкурировать с новосибирской торговой компанией «Левый берег», которая из других регионов поставляла в город всю ассортиментную линейку продукции корпорации «Пепси» (Pepsi, Mirinda, 7up). В 1999 году объем производства безалкогольных напитков ВИНАПа составил 4,3 млн дал.
Основу водочных брэндов в те годы составляли «Сибирская тройка», «Столица Сибири», «Новониколаевская« и «ВИНАП-Юбилейная». Во многом развитию бизнеса предприятия способствовал дефолт 1998 года, когда в стране исчез весь импортный алкоголь. «Начался этап рассвета местных производителей, которым по воле случая был предоставлен весь рынок. Замещая импорт, предприятия начали использовать все то, что они успели подглядеть у своих западных конкурентов: требование к упаковке, вкусовые характеристики. Для фактического монополиста ВИНАПа это было воистину золотое время», — отмечает Марков. В 1998 году водка ОАО «ВИНАП» признается эталоном качества в странах СНГ и Восточной Европы. По итогам 1999 года предприятие произвело 384 тыс. дал вин (винные напитки «Рябина красная, «Николаевское подворье») и коньяков (брэнды «Москва», «Гянджа») и 1,8 млн дал водки и ЛВИ. Проектная мощность водочного производства — 2,4 млн дал в год.
Расширялись интересы и самого Юрия Верясова. С 1997-го по 2000 годы он — член совета директоров ОАО «Сибэкобанк» (Новосибирск), а с октября 1998 года — член новосибирского регионального совета движения «Честь и Родина» (лидер — Александр Лебедь). К учредительному съезду движения Юрия Лужкова в 1998 году ВИНАП даже выпустил новый водочный брэнд — «Отечество«.
Но к 2000 году финансовые показатели ВИНАПа постепенно начали падать. По итогам 2000 года объем реализованной продукции сократился на 18%, а прибыль уменьшилась почти на 40%. Объем производства крепких алкогольных напитков упал к уровню 1999 года на 70%, а винных и коньячных напитков — на 62%. В то же время производство пива, безалкогольных напитков и шампанского удержалось на уровне 1999 года. На самом ВИНАПе причины сокращения прибыли объясняли увеличением акцизов (с начала года они выросли на 40%).
Но существует и другое мнение. Как считает большинство экспертов, падению продаж во многом способствовали субъективные причины. Прежде всего жесткий, авторитарный стиль управления Юрия Верясова и его подход к бизнесу «а-ля 90-е», когда главной целью являются короткие вложения и быстрая прибыль. А к 2000 году рынок алкогольной продукции мало-мальски сложился, и для успешного развития уже требовались долгосрочный прогноз и продуманный бизнес-план. «Основная команда менеджеров подбиралась Верясовым исключительно по принципу личной преданности и привязанности, — вспоминает директор по корпоративному управлению ГК «Сенсация« Александр Агеев (в 2002 году занимал должность коммерческого директора ВИНАПа). — Хотя руководство неоднократно предпринимало попытки привлечь на ВИНАП квалифицированных специалистов с правильным видением рынка, сложившийся подход к управлению не давал нацелить предприятие на рыночную ситуацию. Там не удалось выстроить правильную сбытовую политику, хотя в портфеле были хорошие торговые марки. Руководство так и не поняло, что можно зарабатывать по-другому».
«На предприятии процветала автократия, было много эмоций, а холодного рассудка управленческой команде не всегда хватало, — констатирует и Максим Марков (в 2001 году его компания была приглашена на предприятие для проведения маркетингового аудита, разработки и осуществления программы маркетингового оздоровления предприятия). — Было две точки зрения — точка зрения Юрия Владимировича (Верясова. — «СУ») и «неправильная«. Но самое главное — не было никакой системности в принятии решений».
В начале лета Юрий Верясов уступил свою должность другому управленцу
Но все-таки, несмотря на падение прибыли предприятия и роста кредиторской задолженности, в начале 2000-х годов топ-менеджмент ВИНАПа во главе с Верясовым сумел реализовать сразу два масштабных инвестиционных проекта общей стоимостью порядка $60 млн. Так, в конце 2002 года ВИНАП ввел в эксплуатацию новый завод по производству безалкогольных, слабоалкогольных и сокосодержащих напитков и розливу минеральных вод «Собол-джус» проектной мощностью 7 млн дал в год (по итогам 2002 года ВИНАП произвел 3,4 млн дал безалкогольных напитков). Технологический цикл предприятия — от водоподготовки и приготовления сахарного сиропа до розлива газированных напитков. Стоимость проекта — $20 млн. В начале лета 2006 года был заключен договор между «Собол-аква» и «Пепси-колой». На мощностях предприятия начато производство продукции транснациональной компании. Всего планируется производить около 2,5 млн (по 1,25 литра, ПЭТ-упаковка) бутылок в месяц. Ряд экспертов предполагает, что сотрудничество с «Пепси« закончится продажей «Собол-аквы».
Другим громким крупным проектом стало строительство пивзавода. С начала 2000-х годов предприятие столкнулось с падением спроса на свое пиво (в 2000 году произведено 6,2 млн дал, в 2001 году — 4,7 млн дал, в 2002 году — 3,5 млн дал) из-за все возрастающей конкуренции на рынке. К этому времени основные доли российского рынка пива постепенно распределили между собой транснациональные корпорации, такие как BBH и SUN Interbrew. Рассматривая пивной рынок как чрезвычайно прибыльный, топ-менеджмент ВИНАПа в 2001 году инициировал строительство нового пивоваренного производства мощностью 12 млн дал в год с возможным расширением до 20 млн. Предполагалось, что завод будет производить пиво, «по вкусу приближенное к среднеевропейскому». Общий объем инвестиций — более $30 млн заемных средств. «Бешеные темпы роста 1998–2000 годов прошли. Пивной рынок еще прирастает, но не так быстро, — отмечал тогда Юрий Верясов в беседе с журналистами. — Ближайшие коллеги-конкуренты в основном пытаются увеличить мощности за счет реконструкции производства. Мы пошли по другому пути: строим новый завод, оборудованный по последнему слову техники, ориентированный на существующий вкус потребителя. Будем варить «коммерческие« сорта пива, у которых большая стойкость и которые на вкус почти не отличаются от среднеевропейского уровня». Предполагалось, что 80% объема пойдет на реализацию в Новосибирске, 20% — в другие регионы. Верясов не отрицал, что ВИНАПу поступали предложения о продаже бизнеса, но он их отверг: «Они (иностранцы. — «СУ«) хотят быть хозяевами, а не дольщиками. Мы сами можем сегодня и развивать предприятие, и привлекать инвестиции». Но, как выяснилось позже, определенная доля лукавства в подобных заявлениях присутствовала.
Открытие пивзавода, получившего название «Собол-бир», состоялось в сентябре 2003 года. Однако большинству традиционных пивных брэндов ВИНАПа на новом производстве места не нашлось. В ВИНАПе это объяснили стремительным падением лояльности потребителей к прежним маркам. Так, по данным компании «Бизнес-Аналитика» (2003 год), доля продукции ВИНАПа на новосибирском рынке тарированного пива за год упала с 18,33% до 14,24%, увеличив отрыв лидеров рынка SUN Interbrew (34,32%) и BBH (23,57%). В портфеле брэндов удержалось только «Жигулевское». Марочные потери в компании надеялись компенсировать запуском производства лицензионного пива Kaltenberg (совместно с Konig Ludwig International) и нового собственного брэнда — Sobol. Планировалось, что в 2004 году новый завод произведет 8 млн дал пива, а в 2005-м — выйдет на проектную мощность в 12 млн дал.
В 2003 году на ВИНАПе случились кадровые перемены, обещавшие действительно новое развитие. В августе в ТД «Собол« был сформирован новый отдел, большей частью состоящий из сотрудников отдела продаж дистрибьюторской компании SUN Interbrew. Эти люди пришли с собственным бизнес-планом, предполагающим вывод принципиально новых марок пива. Однако Kaltenberg потребитель так и не увидел. Зато уже в марте 2004 года «Собол-бир» решил вернуться к розливу «Юбилейного» (среднеценовой сегмент), брэнд сразу составил 10% в объеме производства. Это решение было принято руководством вопреки рекомендациям консультантов. Буквально накануне появления на прилавках «Юбилейного» торговый дом покинули сразу пятеро из 14 менеджеров «новой команды». Анализируя результаты продаж «Юбилейного» в самом конкурентном сегменте рынка, можно высказать мнение, что решение о возрождении этой марки было ошибкой.
1 октября 2004 года компания Heineken возвестила о покупке предприятия (как выяснилось позже, переговоры начались еще весной). Сумму сделки участники рынка оценили в $60 млн. По словам Верясова, с момента запуска нового предприятия ВИНАП искал наивыгоднейшего предложения по продаже актива. «Сегодня независимым пивоварам конкурировать с межнациональными корпорациями, которые обладают гигантскими финансовыми ресурсами, все равно, что бороться с ветряными мельницами«, — комментировал он мотивацию сделки.
Многих тогда удивила продажа предприятия за такую невысокую сумму. По мнению Александра Агеева, «Собол-бир» мог быть продан значительно дороже. «Это была продажа от безысходности. Предприятие нужно продавать с хорошей долей на рынке, за сумму в разы большую», — отмечает Агеев. По его мнению, ВИНАП еще в конце 1990-х годов нужно было развивать как группу компаний, где каждое направление имело бы свой менеджмент и руководство: «За пивной бизнес отвечала бы пивная компания, за напиточный — напиточная, а водочно-винно-шампанский бизнес мог быть в одних руках. Логистические же издержки были бы совместными. В этом случае ВИНАП получил бы максимальную рентабельность«.
Вырученные от продажи «Собол-бира» средства Юрий Верясов собирался направить на модернизацию оборудования ВИНАПа по производству вин, коньяков и шампанского. «Будет установлено новое оборудование, в том числе по укупорке бутылок корковой пробкой и использованию зарубежных бутылок для шампанского. После этого под контролем зарубежных партнеров мы собираемся наладить производство французских, итальянских и испанских вин, а также коньяков», — заявлял гендиректор предприятия.
Но дальше планов дело не пошло. Производство шампанских вин остановлено в 2003 году в связи с усилением конкуренции со стороны крупных национальных компаний, впрочем, как и производство коньяка.
Постепенно утрачивал ВИНАП и свои водочные позиции. Если в 2000 году предприятие произвело 1,2 млн дал водки и ЛВИ, то в 2001 году — 792 тыс. дал, а в 2002 году — 552 тыс. дал. Впрочем, участники рынка отмечают, что у предприятия в тот момент оставались успешные водочные брэнды. В особенности «Отечество» и «Премьер» (выведенные в 2000 году). Популярность марок, признание данной продукции на европейских выставках даже позволили Юрию Верясову подписать в феврале 2002 года контракт на поставку на североамериканский рынок. Однако все возрастающая налоговая задолженность предприятия тормозила экспортное направление.
Первый раз действие лицензии ВИНАПа на производство алкоголя было остановлено МНС в декабре 2004 года сроком на неделю. Тогда перебои в поставках «Премьера» заметно потеснили позиции ВИНАПа на торговых полках.
Однако фатальным для производителя стало вступление в силу поправок в закон «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции». Кроме требований увеличения уставного капитала до 50 млн руб. (у ВИНАПа он был 143,6 тыс. руб.), закон предполагал выдачу федеральных акцизных марок только предприятиям, не имеющим задолженности перед бюджетом. Как результат, 1 января 2006 года работа предприятия была остановлена. К 15 июня 2006 года задолженность ВИНАПа перед банками составляла 265,1 млн руб., а в бюджеты и внебюджетные фонды — 162,2 млн руб. А в начале июля по инициативе совета директоров предприятия введена процедура наблюдения.
Впрочем, команда Юрия Верясова (свою должность в начале лета он уступил другому акционеру ВИНАПа Леониду Нагайцеву) сегодня по-прежнему полна идей, которые, по их мнению, должны вернуть предприятие в рынок. «Процедура оздоровления позволит начать производство словно с «чистого листа«. Нами уже подготовлен пакет документов на право производства крепкого алкоголя. Если все будет так, как мы планируем, то в течение полутора лет сможем полностью рассчитаться с долгами по налогам», — заявлял корреспонденту «СУ» господин Верясов. Компания планирует возродить производство еще до конца года, с 40 тыс. дал водки в месяц. Планируется выпуск принципиально новых водочных брэндов, дизайн которых разработан столичными специалистами. А права на самый успешный брэнд ВИНАПа «Премьер» на год (до лета 2007-го) отданы компании «Русская монополия элитных напитков» (Новосибирск), которая разместила заказ на производство этой водки на Иткульском спиртзаводе (Алтайский край).
Участники рынка отмечают, что ВИНАП способен вернуться в рынок, но вряд ли это случится в ближайшее время.
КОММЕНТАРИИ
ТАТЬЯНА БОБРОВСКАЯ, финансовый аналитик ИК «Брокеркредитсервис»:
— К причинам ухода ВИНАПа с рынка можно отнести потерю доли на рынке и отсутствие продуманной маркетинговой стратегии, а также реструктуризации портфеля брэндов. Все это привело к снижению объемов продаж при высокой доле долговой нагрузке. Несбалансированный долговой портфель в условиях снижения доходов — на мой взгляд, одна из основных причин того, что ВИНАП не смог пережить проблемы на алкогольном рынке.
Учитывая укрепление позиций конкурентов ВИНАПа, в том числе и федеральных игроков, на сибирском рынке, на наш взгляд, компании можно рассчитывать на отвоевание не более 8–10% рынка. Однако это потребует серьезной работы с портфелем выпускаемой продукции. Компания должна выбрать себе определенную нишу на рынке и сконцентрировать на ней свои усилия.
WPBuild.Ru