Андрей Добров: «Второго бизнеса, подобного «Белону», у меня, наверное, уже не будет»

После продажи Андреем Добровым Группы «Белон» Магнитогорскому металлургическому комбинату (сделка завершилась в 2009 году) он более года почти ничего не рассказывал СМИ о своих дальнейших бизнес-планах. В настоящее время Добров выводит на рынок банковский проект и планирует развивать еще несколько направлений деятельности. Почему бывший угольщик решил стать банкиром и в какие еще проекты готов вкладывать средства, АНДРЕЙ ДОБРОВ рассказал корреспонденту «КС» НАТАЛИИ БАРСУКОВОЙ.

— Андрей Петрович, почему решили заняться развитием банковской системы? И чем обусловлен ориентир вашего банка «Взаимодействие» на малый и средний бизнес, ведь до продажи «Белона» вы руководили крупной компанией федерального уровня?

— Почти 20 лет, помимо добывающего бизнеса, я занимался и несколькими другими направлениями: металлотрейдингом, строительными материалами, банком, торговыми сетями, девелоперскими проектами.

«Белон» как угольная компания представлял из себя крупный бизнес федерального значения, но вокруг нас было еще более 20 малых и средних дочерних компаний. Будучи бизнесменом, участвующим в их управлении, я знаю проблемы, с которыми сталкивается малый и средний бизнес. Случившийся кризис обнажил трудности взаимодействия с банками даже крупных компаний, когда практически все они отказывают в сотрудничестве. Имея авторитет в банковской среде, даже при 14 годах аудированной международной отчетности у Группы «Белон», мы оказались в такой же сложной ситуации.

Тогда и пришло понимание, что, с одной стороны, у малого и среднего бизнеса есть проблема, решение которой может обеспечивать небольшой региональный банк. С другой стороны, у банка «Белон», который я выкупил у ММК по соглашению с Рашниковым Виктором Филлиповичем (генеральный директор ММК. — «КС») как непрофильный актив, отсутствовала какая-либо концепция развития. Ведь изначально он создавался как финансовая компания, обслуживающая предприятия Группы «Белон». У самостоятельного регионального банка могло быть будущее только в случае нахождения собственной рыночной ниши. Ставка на правильно выбранный сегмент — важное условие развития и роста, поскольку мы не можем быть универсальным банком и пытаться конкурировать с такими монстрами отрасли, как Сбербанк и ВТБ.

— Но в кризис многие банки стали ориентироваться именно на малый и средний бизнес.

— Это не совсем так. Как правило, для крупных федеральных банков и поглощенных ими региональных ориентир на МСБ — лишь одно из многих направлений, которые они пытаются как-то развивать. Возможно, их к этому решению подтолкнули веяния текущего дня. Мы же, изучив ситуацию, разработав стратегию, сформировав привлекательные продукты и обсудив их с предпринимателями, создаем первый специализированный банк для малых и средних предприятий. В Новосибирске практически не осталось региональных банков, а в любом московском банке решение по сотрудничеству с потенциальным заемщиком принимается в столице. У нас место принятия решения — Новосибирск. Каждый клиент обращается непосредственно к уполномоченному специалисту напрямую.

— Почему именно в Новосибирске? Нет ли соблазна поработать, например, и в Кемеровской области, где у вас осталось много деловых связей?

— У бизнесмена всегда есть соблазн мыслить глобально и работать в нескольких регионах, но в данной ситуации пока не планирую выходить за рамки новосибирской агломерации. Специфика региона такова, что здесь для властей стратегически важен динамичный уровень развития малого и среднего предпринимательства. Индекс самозанятости населения в Новосибирске один из самых высоких в стране. В результате и Городецкий Владимир Филиппович, и теперь уже новый губернатор Юрченко Василий Алексеевич делают ставку на малый и средний бизнес как на основной сектор развития экономики территории. Мы работали в 12 регионах, непосредственно знакомы с руководителями субъектов, поэтому есть с чем сравнивать.

С мэрией Новосибирска мы уже подписали соглашение о сотрудничестве и взаимодействии. Первый предмет нашей совместной деятельности — оказание содействия в выкупе малыми предприятиями арендуемых у муниципалитета помещений.

А что касается Кемеровской области, она более индустриализирована и концентрирует свою работу на поддержке крупных компаний. Есть несколько ключевых игроков, на которых сделаны ставки в плане экономического развития региона. Когда наша компания к таковым относилась, делались ставки и на нас. Но теперь иная ситуация.

Тем не менее в перспективе любая успешная бизнес-модель может быть реализована и в другом регионе, при условии что маркетинговые параметры будут сопоставимы. Надо сначала обеспечить историю успеха на одной территории.

— Вы будете развивать банковский бизнес своими силами или привлекать соинвесторов?

— В банке уже есть партнер, 10% его акций я передал Горбунову Константину Николаевичу — это нынешний главный управляющий директор банка и он же — будущий руководитель банка после утверждения его Центробанком.

— Почему приняли такое решение?

— Знаю его очень давно как профессионала и как человека — у нас с ним семилетний успешный опыт совместной работы. Наилучшая кандидатура для развития этого амбициозного проекта. Ну а чтобы менеджер не просто руководил, а был еще и кровно заинтересован в результате, принято решение продать ему долю, пусть даже миноритарную. Пока никаких других акционеров или совладельцев не предвидится. В будущем, если масштабы бизнеса будут позволять, привлечем соинвесторов. Возможно, это будут не конкретные физические лица, а институциональные инвесторы.

— Сколько инвестиций вам потребуется для реализации намеченной бизнес-модели?

— На сегодняшний день более 70 млн рублей уже инвестировано — без учета затрат на выкуп банка у «Магнитки». Сумма наших дальнейших инвестиций определена, но может корректироваться в зависимости от темпов развития банка — в частности, насколько быстро он будет открывать дополнительные офисы. В ноябре мы запустили еще один операционный зал, до конца 2011 года начнут работу еще четыре офиса. Я как главный акционер буду поддерживать «Взаимодействие» во всех начинаниях — необходимые инвестиции будут выделены.

— Каких показателей вы планируете достичь?

— Рассчитываем увеличить валюту баланса более чем в пять раз и довести ее до 3–3,5 млрд рублей к началу 2013 года. (По состоянию на 16 октября 2010 года валюта баланса порядка 667 млн рублей.) Планируем сформировать портфель в 10% от рынка кредитования малых и средних предприятий новосибирской агломерации. Это означает, что мы должны привлечь в банк порядка 4,5 тыс. новых клиентов.

Будет запущен карточный продукт: международные карты в количестве около 100 тыс. штук. Соответственно, в ближайшее время должно быть установлено и не менее 50 банкоматов.

— Будут ли ваши условия отличаться от условий других банков, работающих с малым бизнесом?

— Мы не будем демпинговать с точки зрения ставок, наша цель — долгосрочное партнерство и взаимовыгодное сотрудничество. Мы осмысленно отказались быть классическим банком и внедрять стандартные услуги. Мы это подчеркиваем и в названии торговой марки — «Взаимодействие. Банковская система для бизнеса».

Мы создаем банковскую систему, которая предлагает простые и понятные финансовые продукты. Мы будем соперничать с обычными банками в оперативности принятия решений. Более того, у каждого нашего клиента будет персональный менеджер.

Простоту предлагаемых нами условий можно сравнить с тарифами операторов сотовой связи. Они понятны даже непрофессионалам, а для МСБ это приоритетно. Среди наших клиентов нечасто встречаются профессиональные покупатели банковских услуг. В типичных малых компаниях далеко не всегда даже есть бухгалтер, не говоря уже о финансистах, в итоге бизнесмен не всегда может понимать нюансы банковского дела.

Кроме того, готовя данный банковский проект, мы детально изучили особенности ведения бизнеса и использования кредитно-финансовых продуктов в нескольких секторах и отраслях, где концентрируются наши потенциальные клиенты, например, оптовая и розничная торговля, производители товаров народного потребления. Основываясь на этих знаниях, мы и разработали актуальные банковские продукты, максимально учитывающие их запросы.

Кроме того, мы планируем совместно с мэрией Новосибирска в лице городского центра развития предпринимательства в каждом отделении банковской системы «Взаимодействие» развернуть сеть консультационных центров для компаний малого и среднего бизнеса. Мэрия идет нам навстречу — выделяет своих специалистов, а мы открываем точки и предоставляем места для работников мэрии. Цель — чтобы наш клиент получил не только банковские услуги, но и консультационную поддержку по вопросам экономики, управления, юридического обеспечения своей деятельности.

— Менеджер на каждого клиента — для вас это прежде всего расходы на персонал. За счет чего планируете их возмещать?

— Мой опыт показывает, что задача возместить вложенные средства за короткий промежуток времени не приносит хороших результатов. У нашей банковской системы задача — долгосрочные инвестиции и формирование равновесных партнерских отношений, которые, как правило, приносят гораздо большие плоды. Помогая развивать бизнес каждому нашему клиенту, мы получим увеличение его оборота или размера средств на счетах. Именно таким образом мы сможем вернуть сторицей вложенные в обслуживание деньги.

— Тем не менее велики ли риски, что впоследствии вас могут вытеснить с рынка крупные игроки?

— Опасения и риски есть всегда. Но мировой опыт показывает, что наряду с монстрами банковского сектора, как, например, «Дойче банком», есть небольшие нишевые банки. Если приводить в пример Германию, то это может быть банк какого-либо землячества. Такие банки с особым спектром услуг способны сосуществовать с более крупными игроками.

В России свои примеры — хорошо развились «Русский стандарт», «Хоум Кредит». Будучи одними из сотен небольших банков, они «нащупали» свою нишу и вышли сначала на региональный, а затем на федеральный уровень.

Крупным банкам труднее быть гибкими. С приходом Германа Грефа Сбербанк сейчас пытается поменять лицо, но нужно изменить не только идеологию, но и менталитет тысяч работающих, а это очень непросто.

— Как обстоит дело с другими направлениями вашего бизнеса?

— Работаем над развитием кирпичного завода в Кемеровской области. Есть ряд месторождений, которые дают возможность увеличения запасов глины, изменения сортамента производства. Например, в дополнение к красному кирпичу хотим делать желтый и белый.

Есть и строительный проект в Новосибирске на площади Карла Маркса, в который уже вложено в общей сложности порядка 150 млн рублей. Но ясно, что строить офисные помещения, как это планировалось до кризиса, бессмысленно. В настоящее время занимаемся реконцепцией проекта — наняты серьезные иностранные консалтинговые компании, которые занимаются изучением участка. Думаю, на подготовку нового проекта уйдет порядка 6–7 месяцев, после чего начнем строительство.

— А какова судьба бывшего офиса «Белона» — здания на ул. Б. Хмельницкого?

— По соглашению сторон я не мог оставить это здание себе, так как руководство «Магнитки» тоже было в нем заинтересовано как в офисном центре. Действительно, это достаточно ликвидный объект. И насколько мне известно, в здании уже есть арендаторы.

— Планируете ли в будущем сосредоточиться на каком-либо одном направлении бизнеса?

— Нет, я стратегически ориентирован на несколько направлений, так как понимаю, что второго бизнеса, по масштабам подобного «Белону», у меня, наверное, уже не будет.

У меня еще очень много планов. Я рассматриваю сейчас 5–6 серьезных направлений приложения своих усилий и капитала. Есть несколько разработок, например, в области альтернативной энергетики, есть ряд девелоперских проектов… Но пока не хотел бы декларировать идеи, которые детально не проработаны.

— Допускаете ли построение бизнеса на продажу?

— Целенаправленно — нет, этим я отличаюсь как бизнесмен от Тинькова. (Улыбается.) Нереализованные бизнес-модели — это не для меня. Можно было нарисовать «конфетку», «завернуть» ее, чтобы быстрее купили, но мне интересно реализовать ту модель, которую я запланировал, развил и построил на перспективу.

— За деятельностью «Белона» сейчас наблюдаете? Некоторые представители команды «Белона» говорили, что им очень трудно подстроиться под новую идеологию менеджмента, и они вынуждены были уйти…

— Новая идеология управления, конечно, отличается от моей: я руководил «Белоном» как самостоятельной компанией, а ММК развивают ее как дочернюю компанию — все интересы этого бизнеса подстраиваются под интересы головной компании. Если бы я был на месте Рашникова, поступал бы так же.

Ряду топ-менеджеров из управляющей компании действительно было сложно принять новую идеологию, и они ушли, но абсолютное большинство руководителей среднего производственного звена продолжают работать.

Несколько человек из прежней команды продолжают работать со мной. Нашли свое место в банке специалисты ИТ-технологий, юристы, представители службы безопасности. Кто-то работает на производстве стройматериалов. А бывший директор департамента металла «Белона» Виктор Козел продолжает заниматься торговлей металлом, но теперь уже самостоятельно, у него своя компания.

Забывать «Белон», конечно, не буду, в мае будет 20-летие компании — отпразднуем.