Основатель и глава новосибирского многопрофильного холдинга «Трансервис» Александр Бойко уверен: 2010 год для сибирского бизнеса будет более тяжелым, чем прошлый. Труднее всего придется малому и среднему бизнесу. При этом уже через два–три года господин Бойко прогнозирует общий всплеск деловой активности сибиряков, сопоставимый с бурным ростом предпринимательства начала 90-х годов. О своем видении будущего, мотивах принятия решения в прошлом и стратегии, которой придерживается холдинг в настоящем, АЛЕКСАНДР БОЙКО рассказал в интервью корреспонденту «КС» МИХАИЛУ КИЧАНОВУ.
— Александр Всеволодович, как получилось, что вы оказались в бизнесе? С чего началась ваша предпринимательская деятельность?
— Первые деньги я заработал в 14 лет, в 1977 году. И хотя считается, что в СССР детский труд был запрещен, это было далеко не так. Тогда в продаже только-только появились спортивные велосипеды, и мне очень хотелось иметь такой. Но мама просто не могла мне его купить. Она разрешила мне продать старый отцовский аккордеон, а недостающие деньги я должен был заработать сам. Как сейчас помню, не хватало 84 рублей. Были летние каникулы, и я пошел работать на хлебозавод. Поскольку детский труд официально был запрещен, нас, ребятишек 12–14 лет, брали на работу исключительно в третью, ночную смену — с 24 часов ночи до 7 утра.
Этого опыта мне хватило на всю жизнь. Я понял, что руками особо не заработаешь. Уже в 8 классе мы с друзьями начали устраивать дискотеки в школе, переделав усилители и акустику нашего школьного ансамбля. За это директриса разрешила нам использовать школьное оборудование в соседних школах, училищах и техникумах. Через год к этому списку добавился НЭТИ (сейчас НГТУ. — «КС»). Оборудование там было шикарное, а вот с пониманием, как этим богатством распорядиться, были проблемы. Затем учеба в Сибстрине (Новосибирский государственный архитектурно-строительный университет. — «КС»). Денег катастрофически не хватало — начал шить джинсы. Скоро понял, что проще возить готовые. Я тогда зарабатывал в пять раз больше своей матери, которая была инженером на заводе. Деловая хватка дала о себе знать и в армии. После института написал рапорт. Служил на инженерной должности в стройбате. Первое, что сделал, — выбил разрешение у командира и продал весь бракованный железобетон, который пять лет накапливался моими предшественниками на стройплощадке. Колхозники за это меня боготворили, а часть, где я служил, получив деньги, которые многие годы были «заморожены», смогла наконец-то выплатить ребятам, уходившим на дембель, зарплату сразу по увольнении, а не в течение года, как раньше.
— А как пришли к мысли организовать свой бизнес?
— Мне всегда было интересно работать по специальности. Поэтому когда в 1988 году я демобилизовался и меня пригласили в строительный кооператив главным инженером, сразу согласился. Правда, уже через год понял, что попал. Председатель и главбух профукали деньги, которые мы заработали. По тому курсу это было $1,5 млн. После этого я надолго отказался от партнерства в бизнесе. В 1989-м я создал свою компанию. К сегодняшнему дню нами построено более 120 объектов самого разного назначения, от остановочных железнодорожных платформ и заправок до бизнес-центров и заводов.
Нефтепродукты
— Как родилось название «Трансервис»?
— Интересная история. К тому моменту мы года три уже занимались топливом. Сначала для собственных нужд, затем начали торговать оптом, поставлять в том числе и для города. К 1997 году мы обеспечивали 89% потребности всего Новосибирска в ГСМ. Накопилась огромная задолженность мэрии за поставленное топливо. Ситуация складывалась патовая. Прекратить поставки нельзя — остановятся «скорая помощь», автобусы, котельные, работающие на мазуте, а тогда их было более десятка. И продолжать грузить в долг — страшно. Тогда у меня возникла идея объединить мелкий разрозненный розничный бизнес АЗС в Новосибирске в рамках одного предприятия. За долги по поставкам топлива для муниципальных нужд получить землю и передать ее этой компании. Налогов, которые бы генерировала эта компания, хватало бы на оплату потребностей в ГСМ муниципалитета. Моим коллегам (семь компаний, среди них учредители «Синтеза» и «Беркута») эта идея понравилась. Договорились сброситься по $500 тыс. Компанию назвали «Трансервис». Встретился с мэром — заручился его поддержкой.
Однако когда дело дошло до внесения денег в уставный капитал, былой энтузиазм участников испарился. Но я-то уже мэру пообещал. Пришлось вносить все деньги самим, забирать землю и строить заправки. Любопытно, что со временем три компании, которые должны были войти в «Трансервис», мы купили.
— Как сегодня чувствует себя бензиновое направление «Трансервиса»? Планируется ли открытие новых АЗС?
— Сегодня сеть состоит из 17 АЗС, которые мы сдаем в аренду. Это примерно 6% всех автозаправок Новосибирска. Через нашу сеть продается более 21% всего бензина в городе. Для сравнения: крупнейшая сеть города «Газпромнефть-Новосибирск» (бывший «Новосибирскнефтепродукт». — «КС») при 30 АЗС занимает долю рынка в 27%. В наших планах — увеличение сети к 2014 году до 25 АЗС. В текущем же году мы ставим задачу увеличить продажи сети на 31,4%. В прошлом году мы приросли на 15,5%.
— Как будет достигаться такой внушительный рост?
— Путем перераспределения рынка в свою пользу. На протяжении полутора лет мы целенаправленно инвестируем деньги в персонал. Только с марта 2009 года программа обучения составила более 15 000 человек-часов. Это как повышение квалификации, профессиональный тренинг, так и получение навыков кризисного управления, знаний по психологии, стратегий коммуникативного поведения… Обучение прошли как топ-менеджеры, так и линейный персонал, операторы, пистолетчики. Ни для кого не секрет, что человеческий ресурс по сравнению с финансовым и материально-техническим является определяющим в бизнесе. В отличие от последних он собирается по крупицам и выращивается годами. И я рад, что мы смогли сохранить свою команду в кризис. Ведь средний трудовой стаж сотрудников в компании — 8 лет. Это экстрапрофессионалы.
— То есть только за счет более профессиональной работы команды, без демпинга и физического расширения присутствия компании на рынке вы рассчитываете увеличить в кризис продажи на треть?
— Да. Если клиент чувствует доброжелательность, видит, что ему искренне рады и всегда готовы помочь, он с удовольствием возвращается снова и снова, выбирая полюбившуюся ему сеть. Внимание и заботу люди ценят чрезвычайно высоко. Именно поэтому в условиях высококонкурентного рынка продажи сети «Трансервис» растут. Я поставил задачу перед своими арендаторами знать всех клиентов в лицо. И это вполне реально. У каждой АЗС примерно 4–5 тыс. постоянных клиентов. Для 12–15 человек, работающих на заправке, запомнить такое количество несложно. Например, только в моем мобильном телефоне более 800 номеров. Это люди, которых я хорошо знаю.
— А кто арендаторы ваших АЗС?
— Есть те, кто раньше много лет отработал вместе со мной, а есть и новички. Например, на 17-й АЗС арендатор бывший сотрудник ЧОП, а на 14-й — бывший сотрудник нашего автомобильного направления, попавший под сокращение. Причем новички нередко показывают результаты выше, чем старожилы.
— Сколько в среднем бензина продает одна АЗС?
— От 20 тыс. до 50 тыс. литров в сутки. И это не предел. Например, в 1993 году мы с двух пистолетов на контейнерной АЗС продавали до 60 тыс. литров в сутки. Но тогда, правда, в три часа ночи очередь еще стояла, а в пять утра — уже стояла.
— Какова структура продаж топлива на АЗС?
— Лидер продаж — АИ–92, примерно 60%. 18% — дизельное топливо и около 15% — АИ–95. А вот суммарные продажи АИ–98 и АИ–80 не превышают 7%.
— С кем из производителей ГСМ вы работаете?
— В основном с «Газпромом». С этой компанией мы с 1999 года. Последние два года очень хорошие наладились отношения с «Роснефтью». Очень редко берем бензин у «Газпромнефти-Новосибирск».
— Выбор поставщика обусловлен качеством продукта?
— Безусловно. Из Сургута и Ачинска топливо поступает в цистернах по железной дороге. Поэтому качество топлива при транспортировке остается неизменно высоким. Хуже с бензином Омского НПЗ (актив «Газпром нефти». — «КС»), который доставляется в Новосибирск в основном по трубе. По одной трубе идет и бензин, и дизель. Понятно, хочешь — не хочешь, происходит смешение. Да, это значительно дешевле, чем везти по ж/д. Но в итоге качество нефтепродуктов, поступающее с Омского НПЗ на заправки, в частности, бывшего «Новосибирскнефтепродукта», далеко от идеального. И хотя оно, как правило, укладывается в действующие ГОСТы, но это скорее минус ГОСТам, чем плюс данному виду транспорта. Поэтому мы выбираем «Роснефть» и «Сургутгазпром».
— Осенью прошлого года президент «Беркута» Михаил Сенчук говорил «КС», что минимально-оптимальная накрутка АЗС на 1 литр бензина должна быть не менее 4 рублей. Сегодня эта цифра рынком достигнута?
— Нет. По АИ–92 наценка 2,6 рубля, по дизельному топливу — 1,5 рубля. У большинства сетей прибыль минимальна или отрицательна.
— Рост цен сдерживают госкомпании? Участники рынка говорят о нарастающей государственной монополизации розничного рынка ГСМ…
— Так и есть. Причем процесс монополизации характерен не только для рынка нефтепродуктов. Практически весь крупный бизнес сегодня отождествляется с государством, хотя это далеко не так. А если где-то и так, то это уже коррупция. А это уже страшно. Государственная монополия — как скорый поезд. Или ты умудряешься бежать чуточку быстрее, или он тебя раздавит. Конкурировать с этой коррумпированной машиной практически нереально. Сказано продавать АИ–92 по 21 рублю за литр, и будешь продавать. Никого не интересует, что ты его покупаешь по 18, а с оставшегося еще вынужден навязанную рублевую скидку давать. Так что средневзвешенная доходность на литр на уровне 10%, а рентабельность у разных сетей — от -0% до +5%. Поэтому и рад бы полодырничать, а приходится работать лучше других.
— Монополизация на рынке ГСМ набирает силу?
— Да. Ведь нефтяным компаниям сегодня продавать бензин на внутренний рынок выгоднее, чем на экспорт. По прошлому году в опте премия на внутреннем рынке к экспорту доходила до 4,5 тысячи рублей на тонну! А это не может быть вечно. Поэтому нужно срочно прибирать к рукам розницу. Это очевидно.
Но излишнее давление только заставило нас бегать быстрее. Просто управлять из одного центра процессами ценообразования на рынке ГСМ — сегодня уже мало. В этом бизнесе решения должны приниматься на местах и быстро, а возможно это только если там находится собственник. Никогда наемный менеджер не возьмет на себя ту ответственность, которую готов взять собственник.
— В прошлом году ряд нефтетрейдеров в Новосибирске продал свои заправки. В этом году этот процесс продолжится?
— Процесс — да. Но продаж может и не быть. Во-первых, по тем ценам, за которые выставляются АЗС, покупать их нет смысла, поскольку ни одна станция мелких сетей не удовлетворяет корпоративным требованиям крупных операторов. Во-вторых, эти АЗС, как правило, плохо расположены. Думаю, в 2010 году все крупные компании останутся на рынке. Сегодня, пожалуй, хуже всех из лидеров рынка чувствует себя «Беркут» (сеть из девяти АЗС. — «КС»), который в прошлом году продал одну из своих заправок. И хотя ходят упорные слухи, что он готов продать и остальные, я думаю, что Михаил Сенчук (глава «Беркута». — «КС») еще поборется за место под солнцем.
Девелопмент
— Как оцениваете работу БЦ «Гринвич» в кризис? Насколько он сегодня заполнен?
— Сегодня заполняемость чуть ниже 70%. К маю выйдем на 75%. Пройдены многомесячные согласования с рядом потенциальных арендаторов. Клиенты очень специфичные, в основном это иностранные компании, переговоры с которыми занимают от 6 до 18 месяцев. При этом мы в отличие от некоторых наших конкурентов не стали играть в демпинг. Как была у нас ставка при открытии в районе 600 рублей за метр общей площади, так она и осталась. Как у нас стоил метр офисной 1200 так он и стоит.
Как стоил VIP 1450 так и стоит. Правда, при этом мы постоянно работаем над расширением числа предоставляемых услуг. Ведь бизнес-центр класса «А» это не просто красивый фасад и интерьеры, современные коммуникации и скоростные лифты, а функционал направленный на то, чтобы арендатору было удобно, комфортно, выгодно. Начиная от качественного круглосуточного питания, фитнесклуба, удобного подъезда и парковки с наличием свободных мест, централизованными охраной и клинингом, проведением конференций и корпоративных мероприятий и заканчивая поставкой бумаги, ремонтом оргтехники, вызовом такси и утилизацией отходов.
— Александр Всеволодович, существует мнение, что если бы БЦ «Гринвич» был сдан в эксплуатацию как и планировалось в конце 2005 года, то вы бы сейчас не знали проблем с привлечением арендаторов. Почему строительство затянулось на два года?
— Человек предполагает, Бог — располагает. Мы очень долго не могли найти оптимальные градостроительные формы здания с бывшим тогда главным архитектором Новосибирска Валерием Арбатским. Этот процесс занял полтора года. Была сделана масса эскизов. Первоначально площадь здания была под 80 тыс. кв. м, а в итоге осталось всего 34 тыс. кв. м. При этом, темпом и качеством строительства я вполне доволен. В начале 2005 года мы зашли на стройплощадку, а уже в декабре 2007 года отметили здесь первый корпоратив.
— А какова заполняемость бизнес-центра на Ленина?
— В марте подписываем контракт над которым мы работали почти год и буквально в апреле вакантных площадей практически не будет. Там с наполняемостью арендаторов проблем никогда не было.
— Наверное, после того как в прошлом году главным архитектором города стал Владимир Фефелов, автор «Гринвича», процесс согласования проектов в мэрии проходит легче…
— Я никогда не пытался манипулировать властью. Скажу откровенно, за те полгода, что Владимир Васильевич [Фефелов] в этой должности, я в его кабинете был два раза- поздравлял с назначением и днем рождения, и еще раза три звонил по старым делам. Я никогда не использую знакомство или дружбу, чтобы продавить нужное мне решение. Мой опыт доказывает, что этого делать нельзя.
— Почему?
— Если ты навязал невыгодное решение, в лучшем случае ты родишь оппонента, а в худшем — врага. И сегодняшняя пиррова победа завтра обернется поражением. Связи нужно использовать,- но очень осторожно. Да, мы с Фефеловым с полуслова понимаем друг друга, у нас одинаковое видение на многие процессы в городе, но пойду я к нему только с предложением, от которого город обязательно выиграет. Победой в переговорах можно назвать только тот результат, когда цели обеих сторон достигнуты, а отношения сохранены или улучшены. В противном случае ты не сможешь повторить этот результат, а ведь сегодняшним днем жизнь не заканчивается.
— Осенью прошлого года «Гринвич» был выставлен на продажу…
— Нет. Нас часто называют девелоперами. Отсюда и путаница. Девелопер это тот, кто строит и продает, мы же строим и эксплуатируем свои объекты. Мы вели переговоры о проведении сделки РЕПО с одним фондом. Планировалось, что фонд примет участие в инвестировании в строительства пятизвездочной гостиницы на ул. Орджоникидзе под гарантии имущества «Гринвича». То есть мы готовы были продать им 50% бизнес-центра из расчета стоимости здания в 1,7 млрд рублей. При этом, после окончания строительства отеля мы выкупали бизнес-центр обратно. Но пока не договорились.
— На какой стадии сейчас находится реализация проекта отеля?
— В конце апреля выходим на строительную площадку. По проекту строительство займет 31 месяц.
— А кто автор проекта?
— Владимир Фефелов, конечно. Здание станет украшением центра Новосибирска. Площадь 14,5 тыс. кв. м, 186 номеров.
— Строить будете за счет собственных средств?
— Сейчас уставной капитал компании «Сибирские отели» (компания Александра Бойко. — «КС») 150 млн рублей. Уже к маю эта цифра вырастет до 300 млн. До конца года увеличим уставный капитал компании до 500 млн рублей. Таким образом, с уставным капиталом в пол миллиарда нам останется привлечь, еще 500 млн рублей. Пока ведем переговоры с потенциальными инвесторами. Но в принципе у нас достаточно и кредитных ресурсов, чтобы за 2,5 года самим построить этот объект. Уверен выход на стройплощадку отеля будут серьезным аргументом для инвестора, чтобы войти в проект.
— Насколько это долгоокупаемый гостиничный проект?
— Если закладывать сегодняшнюю цену денег, и исходить из логики российского бизнеса, то он, скорее всего, вообще не окупаем. Мы просчитывали по ставке 11,2%, срок- 11,9 года, при стоимости одного номера в 6,8 тыс. рублей в сутки. Но, такие здания строятся на 100, 200, 300 лет. И все это время они будут генерировать прибыль. Поэтому если начать мыслить иными категориями тогда все встает на свои места. Если рассуждать с точки зрения сиюминутной выгоды- то это однозначно не бизнес. Это бизнес для души. Или пенсионера.
— В городе до кризиса было анонсировано 11 гостиниц самого разного уровня, в том числе как минимум четыре — пятизвездочных. Не ожидаете повторения в городе ситуацию с перепроизводством бизнес-центров класса «А»?
— Я думаю, в гостиничном бизнесе таких проблем уже не будет. Еще в 2008 году наши исследования показали, что после открытия Hilton (4 звезды), дефицит в высококлассных гостиницах не превысит 60-80 номеров. С запуском нашего проекта столько же будет уже лишних. Поэтому многие уже отказались от своих гостиничных проектов. Основная проблема перестроя — негласность этих проектов. В том числе, эта вина муниципалитета, который предоставлял участки под строительство не информируя широко об этом участников рынка. У бизнеса просто в обстановке дефицита информации, складывалась искаженная картина, которая зачастую и влияла на принятие решения. Только в последние два-три года произошли изменения в этой политике мэрии. Теперь все знают, что и где строится и в какие сроки.
— В декабре 2008 года в разгар кризиса вы торжественно открыли фитнес-плекс Grand Arena. Какие результаты показал комплекс за этот год?
— Результаты оказались выше тех, на которые мы рассчитывали. Сегодня у нас уже нет задачи количественно наполнить Grand Arena. Если раньше мы были открыты для всех, то сегодня начинаем позиционировать себя как элитный клуб. А это уже совсем другой сегмент и аудитория. Сейчас у нас сформировался пул клиентов, которым у нас нравится. Они оценили комфорт и уровень Grand Arena и готовы платить за это и больше, лишь бы все оставалось так же. Я абсолютно согласен с таким подходом, за исключением цен. Цены на членство в клубе останутся на прежнем уровне. Просто мы постепенно будем сокращать предложение в эконом сегменте. Уйдут дешевые месячные абонементы, искусственно ограничивающие в выборе предложения. Мы постепенно перейдем на членство в клубе по принципу «все включено». А у нас как ни у кого есть что предложить. В наших планах выйти в этом году на число постоянных членов клуба на уровне 65%.
Сразу начать работу по клубной системе мы не рискнули. Слишком высока конкуренция и неоднороден рынок. Зачастую разные вещи называют одним именем. Это дезориентирует потребителя. Зачем человек будет платить 3 тыс. рублей за посещения фитнес зала у нас, если, например, в «Экстрим-Фитнесе» это предлагается за 800 рублей? Ведь на слух — разница только в цене. Нужно было дать возможность попробовать, что бы люди почувствовали эту разницу… А это время.
— Все таки цена посещения Grand Arena будет расти?
— Нет цены останутся на прежнем уровне. У нас стоит задача поднять средний чек, но происходить это будем за счет роста потребления услуг, но ни как не цен. У нас уже сейчас при базовой стоимости членства в клубе 31,5 тыс рублей в год более 400 членов клуба, которые тратят на фитнес от 75 до 150 тыс. в год. Правда сюда входит все, в том числе услуги персонального тренера, массаж, бани, сквош, бассейн, солярий, спортивное питание, а не только фитнес или тренажерный зал.
— Какова окупаемость этого бизнеса?
— Первоначально по бизнес-плану окупаемость была заложена 5 лет. Сегодня, думаю, это уже 6,5 лет. Мы постоянно вкладываем в этот проект. Самая быстрая окупаемость фитнес-услуг это в сегменте «эконом» при цене «от 800». Стоимость посещения там такова, что человек легко может бросить ходить, не сожалея о потерянных деньгах, зачастую разочаровавшись в фитнесе как таковом на всю жизнь. Обещая рекламой быстрый результат, там просто подрывают доверие к этому направлению физической культуры. Поэтому до 90% — разовые клиенты, и это ни кого не беспокоит- на этом и построен бизнес. Отдав 1600 рублей и придя пару раз, неполучив обещанного скорого результата человек туда больше не приходит. Люди покупаются на многообещающую рекламу и дешевизну и кажущуюся массовость. А то что приходя каждый раз на тренировку ты видишь вокруг себя только новые незнакомые лица- осознать не успеваешь- уже бросил. Мы же следим за уровнем достижений наших клиентов, постоянно совершенствуя наше предложение.
Антикризисная стратегия
— Успехи на рынке АЗС, планы выхода на строительные площадки говорят о том, что «Трансервис» благополучно переживает кризис. Оптимизация не потребовалась?
— Еще как потребовалась. Новые экономические реалии для нас стали очевидны 1 октября 2008 года. Было понятно, что потребуется свернуть автомобильное направление (продажа китайских самосвалов HOWO и легковых CHERY). С августа 2008 года продажи упали с более чем 1000 автомобилей до нескольких штук в месяц. В этом бизнесе у нас «зависло» более 150 млн рублей и 100 единиц техники, огромный склад запчастей. Из 100 человек занятых в автомобильной теме сегодня осталось пять. В это время еще мало кто понимал, что происходит, и мы дали людям шанс устроится на новое место. Часть людей перевели во вновь созданные направления.
— Вы видите улучшение ситуации в экономике в 2010 году?
— Этот год будет еще тяжелее. Объективно. Как была у нас сырьевая экономика, так и осталась. Страна живет на бюджетные деньги и некуда от этого пока не деться. Мы ничего не производим, что потребляем сами. Даже по продуктам питания по многим позициям импорт более 50%. Соответственно деньги в стране не остаются. При этом бюджет в этом году оставляет желать лучшего. Если в прошлом году «попал» крупный бизнес, который сейчас потихоньку начал выбираться, то в этом году дубина кризиса ударит по малому и среднему бизнесу.
Вторая причина — наметившаяся смена поколений в бизнесе. Как правило, сегодня в бизнесе люди старше 45 лет. Это первое поколение предпринимателей в России. Это люди, которых уже в третий раз бьет кризис. Энтузиастов среди них все меньше и меньше. Поэтому сейчас дорогу начнут пробивать молодые, непуганые. Ведь самый большой недостаток моего поколения это накопленный страх. А молодежь же ничего не боится- она не пугана. Она не знает боли потерь. Она не знает, что многие вещи сделать невозможно, поэтому берет и просто их делает. Я всегда своим коллегам говорю, цель должна вдохновлять и пока есть сомнения — цель не достижима. Любая. Но молодым свойственно ошибаться, поэтому два три года уйдет на притирку в бизнесе, но зато затем начнется быстрый рост.
— Нет ли у вас планов пойти во власть?
— На мой взгляд, во власть идут три типа людей. Первый, это неудачники от бизнеса. Для них это статус и способ хотя бы «казаться». Второй, для которых власть- возможность лоббировать свои интересы. И третий, — чокнутые. Это люди, которые реально хотят перемен к лучшему, у них есть желание и потребность помогать людям, они понимают, как это можно сделать. Они совершенно бескорыстны. Эти люди способны не только слушать, но помогать. К счастью у нас много таких во власти. Я отношу себя к последним.
Но наверное, я пока еще не совсем чокнутый, чтоб идти во власть. У меня был опыт участия в выборах. В 1996 году я баллотировался в Областной совет. Тогда я был поражен, с какими вопросами и бедами люди обращаются к своему депутату. Я не представляю, насколько нужно быть, черствым человеком, чтобы пройти мимо этой боли. Сегодня же я морально не готов взять на себя такую ношу — я просо сойду с ума. Это очень тяжело морально.
WPBuild.Ru