ДОСЬЕ. «Алекс Групп»: рейдеры, стратеги, счастливчики

Уже история…

В начале было «Акао»

Рождение бизнес-группы «Росстрах» (позже компания стала частью «Алекс Групп») датируется началом 90-х годов прошлого века. Один из нынешних акционеров группы Александр Матросов вспоминает, что именно в тот период Алексеем Онищенко, Станиславом Тереховом и Андреем Ключеревым в Новосибирском Академгородке была создана компания «Акао». На въезде в Академгородок тогда стоял один из первых в городе билбордов с рекламой фирмы «Акао». Как и большинство фирм того времени, компания занималась торгово-посреднической деятельностью — покупала и продавала товары народного потребления. Поскольку для развития бизнеса брались банковские кредиты, одним из возможных обеспечений было страхование риска невозврата кредита. Молодые предприниматели решили: раз с выплатой кредитов у них все обстоит хорошо, можно создать свою страховую компанию и страховать кредиты самостоятельно. Так 12 августа 1992 года была учреждена компания «Росстрах» («Российская национальная страховая компания»). Однако через несколько лет предприниматели разделили бизнес: Терехов углубился в торговлю, Ключерев занялся ценными бумагами, а Онищенко сконцентрировал свои усилия на страховании.

Первоначально компания «Росстрах» занимала только две комнаты в здании на Вокзальной магистрали, 16 (где сейчас находится головной офис Восточной дирекции), но уже через год она начала развитие филиальной сети. Только за 1993 год было открыто порядка 10 филиалов в Барнауле, Хабаровске, Орле, Нижнем Новгороде, Якутске и других городах. В этом же году «Росстрах» учредила медицинскую страховую компанию «Новосибирск-Медицина». В 1996 году также была приобретена компания «Интекс-Мед». Впоследствии данные компании стали лидерами новосибирского рынка обязательного медицинского страхования. Кстати, эксперты отмечают, что во многом это произошло благодаря административному ресурсу и близости собственников к власти. В 1998–2003 годах идет формирование группы компаний «Росстрах». Кроме ОАО «Росстрах» и медицинских страховщиков, в ГК входят вновь приобретенные региональные компании: «Сибатом», «Неско», «Сиброссо» и «Ангарск-Тасо».

В 1996 году в компании решили, что накоплен достаточный объем свободных денежных средств, чтобы инвестировать их в различные бизнесы. Тогда было принято решение учредить ЗАО «Русфинтех» — компанию для осуществления инвестиционной деятельности группы. Создание отдельной бизнес-единицы, привлечение квалифицированных экономистов и аналитиков позволили собственникам начать успешное приобретение вначале профильных (страховые компании), а потом и непрофильных структур.

Золотое время

Также в рубрике ДОСЬЕ
Несговорчивый «ТРУД»
	Бизнес-досье на одного из крупнейших девелоперов Новосибирска — ЗАО «Труд»: собственники, проекты, активы, оценка перспектив развития.

Участники рынка, знакомые с историей формирования «Алекс Групп», считают, что 1995–2001 годы шли под знаменем борьбы за выживание. Это было то время, когда в стране менялись рынок, отношения, перераспределялись финансовые потоки, начинали активно обращаться ваучеры, шло создание акционерных обществ и формирование акционерного капитала. А вот период с 2001-го по 2006 год был этапом взрывного роста всех бизнесов «Алекс Групп». Эту точку зрения подтверждают и в самой компании. Матросов рассказывает, что в 2001 году в составе группы «Росстрах» была создана перестраховочная компания «Росстрах Ре». Вначале она очень тесно работала с «Росстрахом», но потом начала развиваться как самостоятельный бизнес. Был произведен ребрендинг (компания получила название «Профиль Ре»), привлечены новые менеджеры. На 2003 год приходится вторая волна развития филиальной сети «Росстраха»: к тому моменту в компании действовало около 40 филиалов. В 2004 году был открыт филиал «Росстраха» в Москве. В 2005 году группа продает два медицинских страховых актива — «Новосибирск-Медицина» и «Интекс-Мед», — контролирующих 70% новосибирского рынка ОМС. В тот момент в интервью «КС» Александр Матросов объяснял это тем, что «группа производит перегруппировку направлений деятельности. Вырученные средства планируется направить на позиционирование «Росстраха» как общероссийской компании, а также выведение филиалов на более высокий уровень работы». А Алексей Онищенко добавлял, что ОМС связано с политическими и административными механизмами — значит, и с соответствующими рисками, и ему бы не хотелось ставить бизнес в зависимость от этих механизмов в долгосрочной и среднесрочной перспективе.

В 2001 году началось развитие проектного и арендного бизнесов группы, когда ее собственники приступили к скупке акций института «Новосибгражданпроект». «В институте, где мы арендовали помещения, началась приватизация. Мы решили инвестировать наши страховые резервы в акции института, потому как сочли его перспективным предприятием, — поясняет Матросов. — Тогда НГП находился на грани развала: отсутствовала единая система управления, коллектив был дезорганизован, институт начал терять позиции, которые завоевывал десятилетиями». После приобретения НГП бизнес-группа заинтересовалась институтом «Сибгипрошахт» (первый основанный за Уралом проектный институт по проектированию шахт и разрезов), собственники договорились с основными держателями и приобрели контрольный пакет акций. Последней покупкой такого рода в 2004 году стал институт «Машпроект», где также был приобретен контрольный пакет акций. В «Машпроекте» к приходу новых собственников уже не существовало проектного бизнеса, однако еще сохранялись профильные кадры, которые были переведены в «Новосибгражданпроект». Сейчас в «Машпроекте» действует только бизнес-центр. Кстати, эксперты отмечали, что на тот период арендный бизнес приносил «Русфинтеху» и его собственникам уже около $1 млн чистой прибыли в год с каждого офисного комплекса.

«На мой взгляд, удачные вложения компании в покупку институтов, — это заслуга Матросова. Он сумел достаточно адекватно оценить рынок, найти новую нишу для применения тех знаний, которые у него были, и направил деятельность всей группы на приобретение иных бизнесов, не связанных со страхованием, — комментирует ситуацию генеральный директор «D2 Страхования» Александр Рыбак (ранее возглавлявший «Росстрах»). — По сути это был рейдерский захват на условно добровольных началах. Дальнейшие покупки группа осуществляла за счет накоплений, полученных от страхового, арендного и проектного бизнесов».

Группа в лице «Русфинтеха» активно участвовала или делала попытки покупки акций других компаний, расположенных не только в Новосибирске, но и в разных регионах Сибири, что также можно было отнести к рейдерским захватам. Летом 2002 года «Росстрах» купил блокирующий пакет акций банковского холдинга «Росинбанк», в который входил «Росинбанк-Сибирь». Летом 2005 года «Русфинтех» и «Новосибгражданпроект» «отметились», скупая акции Новосибирского авиаремонтного завода. В начале 2006-го стало известно, что «Русфинтех» готовится приобрести контрольный пакет одного из предприятий леспрома — Пашинского деревообрабатывающего комбината. Правда, в компании сразу сделали оговорку, что это предприятие представляет для них интерес как перспективный бизнес на продажу. Тогда же собственники не исключали, что данная сделка станет первой в ряду других подобных покупок.

«По моей информации, они («Русфинтех». — «КС») приобретали или делали попытки приобретения акций в интересах каких-то московских структур и за это получали ресурсы, в частности, более дешевые кредиты. По сути они выполняли рейдерские функции, но в то время всех, кто занимался скупкой акций, так или иначе обвиняли в рейдерстве, — вспоминает один из участников сибирского финансового рынка, пожелавший остаться неизвестным. — В частности, «Русфинтех» пытался приобрести около 5% акций Института прикладной физики в Академгородке, которыми владел бывший директор. И таких проектов был целый ряд в самых разных отраслях: лесоперерабатывающей, алмазодобывающей и т. д. В то время они работали достаточно жестко, и многие говорили, что это настоящие хищники. Именно в тот период собственники группы стали рассматривать возможность перевода бизнеса в Москву, говоря о том, что уже наладили там достаточно прочные связи и для дальнейшего развития нужно личное присутствие в столице». Кстати, многие бизнесмены, работавшие в то время на рынке, на нашу просьбу рассказать о развитии группы заявляли: «Тогда было время образования начального капитала и дележа наследия тех, кто взял рынок и активы после распада СССР и не смог их удержать. Многие допускали нарушения и совершали действия, которые сегодня назвали бы противозаконными. Вспоминать об этом сейчас не хочется».

В 2004 году была создана ООО «Алекс Групп», которая сегодня фактически объединяет все активы группы.

ООО «Алекс Групп» создано в 2004 году. В настоящее время в группу входят следующие компании: ОАО «Росстрах», ОАО «Профиль Ре» — страховой блок; ОАО «Новосибгражданпроект», ОАО «Сибгипрошахт» — проектный бизнес; ОАО «Новосибгражданпроект», ОАО «Сибгипрошахт», ОАО «Машпроект» — арендный бизнес; ЗАО «Русфинтех» — инвестиционный, консалтинговый бизнес.

Тайм-аут

После 2006 года громких сделок и попыток освоить новые рынки группа не предпринимала. В 2006-м ОПК «Рособоронпром» приобретает у Алексея Онищенко 19,36% акций Новосибирского авиаремонтного завода, и группа целиком выходит из состава собственников НАРЗа. В 2007-м Онищенко и Матросов полностью концентрируют в своих руках акции «Новосибгражданпроекта». Тогда же собственники говорят о перспективности проектной деятельности и прогнозируют, что к 2010 году выручка института достигнет 500 млн рублей. В 2007 году «Росстрах» получает московскую «прописку».

Несколько попыток повторить практику покупки акций институтов, которые начались еще в 2005 году, заканчиваются неудачей. Тогда «Русфинтех» планировал купить здание бывшего новосибирского института «Сибкурортпроект», а также приобрел 3,04% акций «Омскгражданпроекта». Участники рынка заявляли, что эти активы также планировалось использовать для развития арендного бизнеса. В мае 2008 года структуры, близкие к «Русфинтех», вновь пытались купить больший пакет акций омского институте — и вновь безрезультатно. «К 2006 году рынок акций изменился: он стал более цивилизованным, начали работать индексы и котировки бумаг, стартовала борьба с рейдерством, и у каждого актива появилась своя обоснованная цена — люди больше не соглашались продавать свои пакеты за копейки, — вспоминает Александр Рыбак. — Александр Матросов всегда адекватно оценивал свои силы и понимал, что бороться за собственность в новых условиях будет сложно. Ему больше импонировал вариант выкупа акций у неэффективных собственников, приведения актива в нормальное состояние и его возможной продажи».

В 2005–2006 годах группа сузила круг интересов, сосредоточившись на проектных институтах, которые давали два бизнеса — аренду и деньги от заказов по реализации проектов. «Институты, которые вошли в состав группы, работали со времен социализма, и при хорошем хозяине, который смог бы реанимировать связи, они обещали приносить хороший доход. Онищенко и Матросову удалось этого добиться, — констатирует управляющий партнер DSO Consulting Сергей Дьячков. — Поступления от аренды и проектной деятельности в период роста рынка были сравнимы. Площади, расположенные в центре города, были хорошо востребованы арендаторами, а вместе с институтами компания получила старых заказчиков и начала развивать проектный бизнес. Услуги «Сибгипрошахта» также пользовались хорошим спросом у предприятий угольной и добывающей промышленности».

В итоге, по оценкам экспертов, к концу 2008 года группа вошла в период некоторого застоя, но, как ни парадоксально звучит, это сыграло на руку собственникам, ибо позволило им накопить ресурсы для новых активных действий.

Исключением из застойных тенденций стал политический проект Онищенко. В ноябре 2007-го его супруга (2001–2003 гг. — консультант комитета по госстроительству и уставному законодательству областного Совета; 2003–2005 гг. — замдиректора ЗАО «Страховая компания «СибАТОМ») заняла высокую седьмую (из 15) строчку в региональном избирательном списке «Единой России» на выборах в Госдуму РФ. Политологи и некоторые «единороссы» тогда называли появление ее кандидатуры в списке сенсацией. «Она высказала свое желание стать депутатом Госдумы — поэтому включили», — пояснял в то время «КС» руководитель исполкома НРО «ЕР» Олег Иванинский. Другие источники в руководстве «ЕР» считали, что появлению Ольги Онищенко в списке способствовали и закулисные договоренности. На выборах в 2008 году госпожа Онищенко прошла в Госдуму.

Анализ пройденного

К самым серьезным неудачам группы Сергей Дьячков относит попытки ее собственников зайти на НАРЗ и в «Омскгражданпроект»: «Оппонентом группы на НАРЗе фактически было государство, а с ним играть — себе дороже. Так что, думаю, на НАРЗе они деньги потеряли. Что касается омского актива, то система гражданпроектов устроена так, что они фактически являются крупнейшими игроками локальных рынков по жилью и коммерческой недвижимости. В этой системе вход любого игрока из другого региона вызывает сопротивление не только внутренней среды (в проектном бизнесе), но и внешней, поскольку эти институты активно работают с администрацией города и региона. Например, «Омскгражданпроект» разрабатывал генплан города. Заходить на чужую территорию в таком бизнесе — очень опасное предприятие. Для этого нужно иметь силу рыночную, а еще лучше административную, чтобы тебе позволили это сделать. В Новосибирске у «Алекс Групп» такая сила была, они все сделали достаточно грамотно и взвешенно. В Омске рискнули — и проиграли».

Впрочем, Александр Матросов отмечает, что, несмотря на то что группе до сегодняшнего момента не удалось консолидировать контрольный пакет акций «Омскгражданпроекта», она продолжает работу в этом направлении. «За время взаимодействия с институтом мы существенно повысили его корпоративную культуру: с мнением миноритарных акционеров теперь стали считаться, — говорит Матросов. — Также мы не считаем неудачей участие в другом проекте по приобретению акций НАРЗа, так как вышли из него с прибылью».

Кстати, наш собеседник отмечает, что в их активе есть идеи, которые, к счастью, не реализовались. Два года назад у собственников группы возникла мысль перейти от гражданского проектирования к гражданскому строительству. Группа долго выбирала площадки и объекты, куда можно инвестировать, но не могла найти интересных предложений по цене. В итоге в строительство войти так и не успели и сейчас считают это удачей: готовясь к реализации строительных проектов, группа накапливала деньги и сейчас обладает средствами, которые позволяют ей более спокойно переживать кризис.

Впрочем, «Алекс Групп» не избежала ошибок, допущенных в период бурного роста. Эксперты отмечают, что собственники компании недооценили риски, которые существуют в арендном и проектном бизнесе. Они одними из первых повышали в городе арендную плату, и это всегда сходило им с рук. То же самое касается расценок в проектном бизнесе. Кроме того, один из собеседников «КС» на условиях анонимности заявил, что у группы бывали неудачные вложения средств, собственники не всегда четко просчитывали варианты инвестирования. Например, группа покупала в собственность кабельный завод за границей России, в Узбекистане. Им не удалось (или они не захотели) привезти на это место своих людей — в результате заграничные партнеры оказались нечистоплотными и попросту «кинули» новосибирцев. Это был стратегический просчет «Алекс Групп». Впрочем, в самой группе информацию о данной покупке не подтверждают.

А вот в страховом бизнесе действия собственников оказались самыми удачными, и они добились поставленных целей. Одной из задач группы было выведение «Росстраха» в число 50 крупнейших компаний России. По данным РБК на 10.02.09, компания находится на 54-м месте по объему поступлений (1,667 млрд рублей). А если учесть, что региональные филиалы ряда страховщиков зарегистрированы как самостоятельные предприятия, то по совокупным показателям «Росстрах» вполне можно поместить на 44–45-е место.

ЗАО «Русфинтех», ранее специализировавшееся на покупке активов, сейчас, кроме всего прочего, занимается разработкой стратегий развития бизнесов группы, консультирует компании по вопросам маркетинга и корпоративного управления.

Кризисная калькуляция

Как и все участники рынка, группа ощутила на себе влияние кризиса, последствия сокращения экономики и платежеспособного спроса. Сергей Дьячков отмечает, что в промышленном проектировании объем доходов в настоящее время упал в разы, так как основными заказчиками Сибгипрошахта были предприятия угольной и добывающей отраслей, переживающих сейчас не лучшие времена. Однако в компании заверяют: «У нас ситуация нормальная». За 2008 год выручка ОАО «Сибгипрошахт» составила более 200 млн рублей. Причем за год выручка от проектной деятельности выросла на 43%. По итогам I квартала, по словам Матросова, падение выручки от проектирования шахт и разрезов в институте составило 35%. (По данным официальной отчетности на 1.03.2009 объем выручки от реализации проектно-изыскательских работ был 25,1 млн рублей (63% от общего объема выручки института). Для сравнения: в I квартале 2008 года от этой деятельности институт получил 36,2 млн рублей (64%).) В настоящее время ОАО «Сибгипрошахт» проектирует предприятия в Якутии, Кузбассе, Красноярском крае, Новосибирской, Ростовской, Сахалинской и Читинской областях. Заказчиками института являются «СУЭК», «Русал», «Мечел», «Кузбассразрезуголь», «Распадская».

В гражданском строительстве и проектировании, по оценкам разных экспертов, заказы сократились от 20% до нескольких раз, так как на рынке нет заказчиков и потребности в проектировщиках. В группе признают, что этот бизнес сейчас развивается достаточно тяжело, но уверяют, что о каком-то критичном уровне говорить преждевременно. По словам гендиректора ОАО «ПИ «Новосибгражданпроект» Михаила Гусева, основные заказчики проектно-изыскательских работ – строительно-инвестиционные компании – в большинстве своем были вынуждены отказаться от перспективных планов и выполняют текущие обязательства перед участниками долевого строительства. То есть в основном сегодня завершаются проектные работы, которые стартовали в 2008 году. Доля вновь начинаемых проектов существенно снизилась по сравнению с предыдущим годом, а финансовая нестабильность застройщиков вынуждает институт корректировать графики работ и платежей. За 2008 год выручка компании составила 232 млн рублей. (Информацию за I квартал текущего года найти не удалось, так как «КС» сообщили, что с 2009 года институт не раскрывает ежеквартальных данных). На данный момент НГП работает над проектами комплексной застройки Новосибирска и Новокузнецка, проектирует транспортные развязки в Новосибирске. Кроме того, институт активно участвует в конкурсах на проектирование социально значимых объектов — детских садов, школ, спортивных комплексов, поликлиник. Гусев поясняет, что победа в тендере привлекательна в силу планового бюджетного финансирования и загрузки персонала.

Положение в арендном бизнесе у предприятий, входящих в «Алекс Групп», по словам Матросова, лучше, чем в среднем по рынку, хотя по сравнению с аналогичным периодом прошлого года доходы на этом сегменте сократились на четверть. «Снижение прибыльности арендного бизнеса оказалось менее значительным благодаря внедрению нами программы оптимизации расходов», — говорит Матросов. (По данным официальной отчетности на 1.03.2009 объем выручки Сибгипрошахта от сдачи в аренду производственных помещений составил 14,6 млн рублей (37% от общего объема), тогда как в I квартале 2008-го — 20,5 млн (36%). Основное снижение доходов в арендном бизнеса произошло в январе 2009 года, в марте-апреле ситуация начала стабилизироваться. Михаил Гусев также отмечает, что ситуация на рынке коммерческой аренды развивалась в условиях кризиса поэтапно. На первом этапе арендаторы покидали привычные офисы в стремлении снизить затраты. Эта волна имела место в ноябре-декабре 2008 года. Январь и большая часть февраля не были отмечены какими-то серьезными переменами. А с конца февраля и в марте началось разнонаправленное движение. Компании-арендаторы небольших офисов стали уменьшать арендуемые площади. Некоторые из них вообще покинули здание, в т.ч. закрылись (кадровые агентства, СМИ, агентства недвижимости, рекламные агентства). Компании с грамотным менеджментом, которые работают стабильно в сегодняшних условиях, наоборот, увеличивают занимаемые площади (банковский сектор, информационные технологии, бизнес-услуги). В апреле текущего года в бизнес-центр НГП пришли новые арендаторы — ОАО «Инвестиционный городской банк», ООО «АСКОН — Сибирь», ООО «Ф. Инвест». Сегодня уровень заполняемости бизнес-центра на Вокзальной составляет 87,4%, причем он остается стабильным на протяжении последних трех месяцев.

Заявления представителей институтов о том, что в арендном бизнесе группы все достаточно стабильно, подтверждают и данные экспертов. Как отмечает директор компании RID Analytics Елена Ермолаева, центры, в которые превратились бывшие институты, меньше всего пострадали от кризиса. Так, в здании Новосибгражданпроекта (общая площадь оценочно 20 тыс. кв. м, арендопригодная — 16 тыс.) до кризиса было вакантно не больше 100 метров, с момента начала кризиса свободная площадь доходила суммарно до 460 метров. В здании Сибгипрошахта (общая площадь оценочно 18,4 тыс. кв. м, арендопригодная — 14,7 тыс.) до кризиса практически никогда не было свободных площадей, в кризис вакантные места доходили до 600 метров. «Площади в этих институтах, расположенных в центре города, всегда пользовались большой популярностью, и у них было мало свободных помещений. Так что сегодня они чувствуют себя гораздо лучше, чем бизнес-центры классов А и Б», — констатирует Ермолаева. — Кроме того, собственники центров среагировали на кризис снижением цен по аренде. В бизнес-центре на Вокзальной, 16 ставка в декабре 2008-го поднималась до 1350 рублей за кв. м, а в мае текущего года опустилась до 725 рублей за метр. На Фрунзе, 5 максимальная стоимость аренды в центре в декабре составляла 1500 рублей, в апреле цены были снижены до 700 рублей.

Несколько иная ситуация наблюдалась в Машпроекте (общая площадь 10,5 тыс. кв. м, арендопригодная – 8,5 тыс.). Нам удалось поговорить с несколькими бывшими арендаторами, которые заявили, что руководство института в прошлом году заняло слишком принципиальную позицию и категорически отказывалось снижать ставки по аренде несмотря на кризис. Это привело к гораздо более значительному оттоку арендаторов, чем в других центрах группы. Информацию подтверждают и данные RID Analytics. На май текущего года в институте было свободно около 1000 кв. м. До кризиса вакантные площади не превышали 100-160 кв. м. В 2008 году ставка доходила до 1300 рублей за кв. м, а в мае текущего средняя ставка упала до 650 рублей. В отчетности самого института указано, что по итогам I квартала 2008 года в аренду было сдано 98,91% помещений. (По данным официальной отчетности общая выручка от сдачи помещений составила 25,6 млн рублей, чистая прибыль – 14,5 млн. Данные по I кварталу 2009 года Машпроект, так же как и НГП, сейчас не раскрывает.)

«В целом заполняемость наших бизнес-центров выше, чем в среднем по рынку, и это хороший показатель», — констатирует Матросов.

Неровно развивался в кризис и страховой бизнес в группе. По итогам деятельности перестраховочной компании «Профиль Ре» за I квартал 2009 года сумма сборов составила 26,2 млн рублей, объем выплат — 18,8 млн (данных по I кварталу 2008 года найти не удалось). «Сокращение сборов «Профиль Ре», входящей в страховые активы группы, соответствует ситуации на перестраховочном рынке (объем этого рынка сократился на 35%). Специализированные страховщики в условиях кризиса оказались более уязвимыми, чем универсальные. Снижение доходности также связано с изменением структуры перестраховочного портфеля, а именно планомерным сокращением доли автострахования, начавшемся в первом полугодии», — поясняет Матросов и отмечает, что в «Росстрахе» ситуация существенно лучше. Компания продемонстрировала не только стабильность, но и устойчивый рост. На падающем страховом рынке в I квартале 2009 года взносы «Росстраха» выросли на 2%. Финансовые результаты страховой деятельности благодаря росту рентабельности страховых операций увеличились на 3,6%. Комбинированный показатель убыточности снизился до 95%. Для сравнения: страховой рынок России в I квартале 2009 года упал на 8%.

Эти данные подтверждаются ФССН: за три месяца 2009 года сборы компании составили 299 млн рублей. Большая часть портфеля (181 млн) пришлась на страхование имущества, 90 млн – на ОСАГО, 20 млн – на личное страхование. При этом компания выплатила 174 млн, из них 87 млн – по страхованию имущества, 72 млн – по ОСАГО. По сравнению с III кварталом 2008 года сборы компании выросли на 15 млн рублей, в основном за счет имущественного страхования, тогда как сборы по ОСАГО упали на 9 млн. В то же время выплаты, произведенные «Росстрахом» в I квартале текущего года, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года выросли почти в два раза: более чем вдвое по имуществу и на 12 млн по ОСАГО. Как отмечают эксперты, в связи с ростом объема возмещений у компании, впрочем, как и у многих других страховщиков, начались задержки выплат по страховым случаям, что привело к росту жалоб на действия страховщика в надзорные органы. В основном жалобы связаны с выплатами по каско и ОСАГО.

Кстати, участники рынка считают, что результаты развития страхового бизнеса компании в I квартале 2009 года были вполне приличными. «По моей информации, большую часть взносов дала Москва. Офис, расположенный в столице, даже прирос по взносам на фоне того, что в целом по стране сборы страховщиков упали на 20%. Так что «Росстрах» реально становится российской страховой компанией, и это свидетельствует о том, что свой бизнес на данном сегменте собственники ведут адекватно», — считает Александр Рыбак.

Подстелили соломку

По словам Александра Матросова, когда в 2008 году появились первые признаки кризисных явлений, собственники потребовали, чтобы в проектные планы всех компаний группы был включен сценарий антикризисного управления на случай, если прогнозы по ухудшению экономики осуществятся. Так что эпоха нестабильности для группы не стала неожиданностью — уже было известно, что нужно делать, и по мере обострения проблем с ликвидностью этот сценарий реализовывался.

Прежде всего, с момента начала кризиса группа сменила акценты в работе. Сейчас собственники концентрируют свои усилия на развития страховой и перестраховочной компании. Как отмечает Матросов, страховой рынок переживает не лучшие времена, но это уникальное время для расширения присутствия в регионах, поскольку сложности испытывают многие компании. Как результат, с прошлого года «Росстрах» открыл целый ряд новых филиалов и представительств в Центральном федеральном округе. В июне 2009 года образована Приволжская дирекция «Росстрах» с центром в Самаре. В планах компании расширение бизнеса в Южном федеральном округе и открытие дирекции, ориентированной на эту территорию. «В какой-то мере кризис нам даже помог: сейчас агенты других страховых компаний переходят в «Росстрах» целыми командами, — рассказывают в компании. — Мы прилагаем усилия по оптимизации страхового портфеля. Сейчас он состоит по большей части из каско и ОСАГО, а в перспективе мы хотим больше развивать страхование физических лиц и корпоративное направление — страхование предприятий. В ближайшее время в структуре управления компанией будут созданы должности заместителей генерального директора по развитию этих направлений. Мы также ведем планомерную работу по охвату страхового рынка услугами: создаются новые страховые продукты, и разрабатываются каналы продаж». А Александр Рыбак уверен, что сохранить объемы по страхованию группе позволили два бизнес-решения. Первое — это работа с иностранными банками по страхованию транспорта. Данный вид страхования у «Росстраха» не провалился нигде: ни в столице, ни в регионах, так как связи, по которым он реализовывается, были наработаны компанией еще в начале текущего века и сейчас приносят свои плоды. Кроме того, как и другие участники рынка, компания произвела перерасчет эффективности на продавца и сократила неэффективный персонал.

Гендиректор ОАО «Росстрах» Константин Тараненко добавляет, что с целью увеличения продаж в компании разрабатываются более качественные и разнообразные страховые продукты по все линейке лицензий, производится замена персонала на более квалифицированный, открываются эффективно действующие представительства, наращивается агентская сеть. С целью снижения издержек осуществляются анализ и отладка основных бизнес-процессов, внедрение систем мотивации. «К сожалению, одной из самых распространенных «антикризисных» мер является демпинг в части страховых тарифов. Проблемные компании стараются таким образом получить дополнительные средства и решить свои текущие задачи сегодня, не заботясь о формировании резервов для будущих выплат, — продолжает Тараненко. — Страховые тарифы формируются на основании сложившейся убыточности и расходов на ведение дел по компании. Необоснованное снижение тарифов дает средства для передышки сегодня, но усугубляет финансовые проблемы страховщиков в перспективе уже нескольких месяцев. Для некоторых игроков данный процесс уже вступил в решающую стадию, для иных это вопрос недалекого будущего. Считаю, что в целом такой процесс благотворно отразится на страховом рынке, на котором останутся только эффективные и ответственные компании, которые получат новые возможности для развития».

Одной из антикризисных мер на страховом сегменте также стало решение Алексея Онищенко лично возглавить компанию «Профиль Ре». Акционеры посчитали, что в нынешней ситуации принимать решения нужно очень быстро. При прежнем генеральном директоре некоторые вопросы, по оценкам собственников, не решались. В частности, программы по получению международного рейтинга, перевод отчетности на МСФО и бухгалтерии на новое программное обеспечение внедрялись очень медленно. Кроме того, в группе решили, что присутствие основного акционера на позиции генерального директора придает компании дополнительную надежность. «В «Профиль Ре» несмотря на кризис почти вдвое увеличили команду компании, но при этом провели реструктуризацию, распределили обязанности между разными должностями, чтобы каждый специалист мог более качественно выполнять свои обязанности, — рассказывает Матросов. — В итоге, на мой взгляд, произошел переход от небольшой, «семейной» компании к структурированной рыночной, и мы надеемся, что международный аудит, к которому мы сейчас готовимся, это подтвердит. В данный момент мы не планируем существенных кадровых изменений, потому как считаем, что наши директора эффективно справляются с задачами, которые перед ними стоят. Да, в компаниях произошли сокращения, что связано с оптимизацией бизнеса и падением объемов работ, но этот процесс носит плановый характер».

В качестве антикризисных мер в проектном бизнесе компании группы снижают цены на свои услуги, объясняя это тем, что сейчас многие заказчики проводят тендеры, в которых побеждает тот, кто предлагает выполнить работу быстрее и за меньшие деньги. Кроме того, в Новосибгражданпроекте реорганизован отдел маркетинга и продаж, который сейчас, с одной стороны, занимается мониторингом рынка, участием в тендерах (а их сотни), с другой — поиском новых заказчиков в регионах (в Москве создано представительство Новосибгражданпроекта). Михаил Гусев добавляет, что главные направления развития института сегодня — это новые стратегии привлечения и удержания заказчиков, клиентоориентированный маркетинг, планирование и анализ экономической эффективности проектно-изыскательских работ, оптимизация операционных затрат.

Сибгипрошахт несмотря на кризис продолжает поддерживать взаимодействие практически со всеми операторами на угольном рынке (таковых немного). Поскольку часть шахт планирует закрываться, предлагаются услуги по их консервации. Но есть операторы рынка, планирующие увеличить мощности действующих и начать строительство новых обогатительных фабрик. Институт участвует в конкурсах на проведение проектных работ для строительства этих объектов.

В арендном бизнесе, как уже говорил Матросов, была внедрена программа оптимизации расходов — группа сохраняет качество обслуживания клиентов офисных зданий, но была вынуждена пойти на сокращение объема инвестиций. В качестве антикризисной меры для арендного бизнеса Сергей Дьячков также рекомендует не увеличивать, а по возможности снижать ставки: «На мой взгляд, развитие арендного бизнеса в группе сегодня вообще должно выйти на первый план, так как объемы проектного бизнеса снижаются и будут падать еще год. Впрочем, для группы это уже пройденный этап. Компании пережили его в 1998 году. Тогда большую часть их бизнеса составляла аренда, а меньшую – проектная деятельность, так что в этом смысле они прекрасно диверсифицированы. Увеличить акцент на арендный бизнес они могут еще по одной причине. Онищенко и Матросов вошли на свои объекты достаточно дешево – через покупку контрольных пакетов акций, а не через строительство. Им не нужно окупать инвестиции, так что они могут снизить ставки для сохранения арендаторов. Это нормальный антикризисный рыночный механизм».

Кто рулит?

Большинство опрошенных «КС» участников рынка считают, что «мозгом» группы является Алексей Онищенко (владеет 75% акций компаний, входящих в группу) и именно его решения являются определяющими. Он хороший стратег, хотя и с большой рисковой составляющей. «Онищенко и Матросов (25% акций) оба имеют прекрасное образование и разделили функционал, ориентируясь на свои сильные стороны, — считает Александр Рыбак. — Онищенко является душой компании, ее иррациональной составляющей. Он ведет переговоры, отстраивает отношения с людьми, создает атмосферу. Матросов – рациональная составляющая. Он работает как счетная машинка: выгодно или нет, пойдет или нет, прорабатывает бизнес-процессы и технологии».

Собственностью Онищенко и Матросов не делятся, и все остальные топ-менеджеры являются только наемными работниками и по большей части просто исполнителями: у них очень хорошая техническая дисциплина, но «нет полета». Система мотивации в компании завязана на финансовый результат, и все работают на него. Впрочем, эксперты называют этот подход совершенно адекватным. Основной кадровый потенциал группы составляют люди, отработавшие в 8-10 лет. Например, в страховых активах группы с 2005 года не сменился ни один топ-менеджер первого звена, за исключением Рыбака, ушедшего с должности гендиректора в 2005 году. Тогда на рынке активно обсуждали решение собственников группы, назначивших главой «Росстраха» человека с рынка пищевого ритейла — Константина Тараненко, пришедшего из компании «Вимм-Билль-Данн». Впрочем, сам Рыбак считает это назначение продуманным. «Решение было правильным, так как Тараненко реализовывал все, чего от него хотели. Он внес в работу компании несколько иную систему оценки эффективности ее деятельности, и именно этого «Росстраху» не хватало на этапе строительства страхового бизнеса: объем продаж на человека, уровень неоперационных расходов и т.д., то есть то, на что сейчас ориентируется любой нормальный страховщик, — считает господин Рыбак. — А меня нужно было менять, и, если говорить прямо, меня выгнали. Частично потому, что «мавр сделал свое дело — мавр может уходить». Кроме того, я был провокатором, так как устал от той деятельности, которую вел, но другого механизма расстаться на тот момент, не теряя собственной натуры, я не видел. Я формировал конфликты, исходя из того, что мы с Алексеем Онищенко были старыми друзьями, и попутал две вещи –собственность и дружбу. Вел себя с собственником как товарищ, который всегда говорит правду, а эта тактика далеко не всегда является правильной. Кстати, когда я уходил, коллектив неадекватно принимал Тараненко, над которым довлел призрак «Веселого молочника». Многие подумывали о смене места деятельности, и Алексей Онищенко тогда очень много лично работал для того, чтобы сохранить коллектив. Я тоже уговаривал людей остаться, так как посчитал бы себя плохим менеджером, который не смог построить эффективную систему, если бы компания развалилась после моего ухода».

Смена руководства в институтах также проходила довольно громко. Бывший гендиректор НГП Игорь Воротников ушел из Новосибгражданпроекта вместе с частью команды и открыл конкурирующий бизнес. Интересы «Росстраха» во время борьбы за Машпроект представлял Михаил Гусев, занимавший должность исполнительного директора ОАО «Сибгипрошахт». Главновосибирскстрой, тоже скупавший в то время акции Машпроекта, выдвинул на эту должность трех своих кандидатов. В итоге в мае 2007 года на эту должность был назначен Гусев, тогда же он возглавил НГП. Гендиректором Сибгипрошахта с 2005 года является Альберт Куликов, сменивший на этом посту Александра Алексеева. Кстати, сохранение большей части коллектива в институтах при смене собственников эксперты также считают заслугой Онищенко и его искусства вести переговоры в конфликтной ситуации.

Назад в будущее

Сегодня у группы выстроены четкие планы по дальнейшему развитию. Александр Матросов рассказал о них схематично — по всей видимости, для того чтобы не сглазить. На базе «Новосибгражданпроекта» и «Сибгипрошахта» планируется создать современные проектные институты, использующие программное обеспечение для трех- и четырехмерного проектирования, а также организовать единое пространство для создания проектов. Перед «Росстрахом» стоят задачи по развитию нескольких основных направлений — корпоративного и розничного страхования. Компании «Профиль Ре» после окончания кризиса предстоит выйти на международный рынок, превратиться из российского профессионального перестраховщика в международного.

Кстати, эксперты не исключают, что сейчас «Алекс Групп» вспомнит о прежнем бизнесе, который в начале текущего века называли рейдерским. «Ситуация изменилась, и думаю, что Онищенко и Матросов вновь могут вернуться к прежней схеме работы — покупке активов на продажу и приобретению интересных зданий для развития своего арендного бизнеса, — прогнозирует Александр Рыбак. — Проектный бизнес сейчас находится в тяжелом состоянии, так как нет потребителя, но арендный дает гарантированный приток cash и позволяет им накапливать ресурсы. Кроме того, сегодня стоимость недвижимости падает, и многие собственники завязли в огромных долгах, которые нужно гасить, поэтому готовы продавать свою собственность в 5–10 раз дешевле, чем до кризиса. У многих банков также появился излишек недвижимости, ранее находившейся в залоге, и они нередко проводят очень интересные аукционы. Так что те, у кого есть деньги, сейчас могут на этом хорошо заработать. Что-то мне подсказывает, что собственники «Алекс Групп» будут в числе этих счастливчиков».