Один из моих знакомых генеральных директоров недавно сказал: «Мы работаем не ради бюджета, мы работаем, чтобы получить конкретный результат, а не потратить то, что запланировали». Часто, зарываясь в рутину управления финансами, топ-менеджеры забывают о самом главном – о целях своего бизнеса. Но к счастью, в последние годы все популярнее в России становится такая система управления, как бюджетирование, ориентированное на результат (БОР).
БОРьба за результат
Концепция БОРа предельно проста: несмотря на то, что для любой коммерческой организации главной задачей является максимизация свободного денежного потока, реализуется эта задача путем достижения различных количественных и качественных целей, следствием чего и являются финансово-экономические показатели.
Для достижения этих целей приходится работать, планировать и выполнять какие-либо мероприятия. Выполнение мероприятий требует расхода ресурсов. А ресурсы стоят денег. А деньги – это уже бюджет.
Попробуем разобраться, чем же отличается БОР от стандартных методов бюджетного управления.
Первое отличие БОР – это необходимость работы с целевыми показателями. Могут быть локальные внешние цели, например, компания хочет прирастить долю рынка. Или внутренние – снизить себестоимость на 20%. Надо понять, от каких факторов зависит достижение той или иной цели. Затем нужно создать дерево влияющих на эту цель факторов, которые в дальнейшем будут представлены в формате конкретных мероприятий, способствующих достижению поставленных целей.
Кроме того, надо разработать показатели, которые покажут, достигнута ли цель. Например, показатель обращений клиентов. У него есть единица измерения – количество, сроки, за которые этот показатель собирается, и есть какое-то его нормативное значение. Исходя из этого разрабатывается вилка значений: недопустимое, предельное и то, которое соответствует плану, а также превышающее значение. К этим показателям будет привязана система мотивации сотрудников, работающих в этой области.
Пример. Цель – повышение лояльности клиента. За это отвечает директор департамента обслуживания. Показателем достижения этой цели может являться, например, рост числа договоров на обслуживание: если у предприятия плохое обслуживание, то договоры не возобновляются, и их количество снижается. Ответственный за это – начальник отдела сервиса. Возобновление договоров зависит от того, насколько клиенту понравилось обслуживание, и отвечает за это руководитель группы сервиса. Добираемся до самого нижнего уровня: своевременное исполнение заказа зависит от выполнения норматива времени на обслуживание, которое осуществляет, собственно, инженер.
Что нужно тому самому инженеру, чтобы он смог соблюсти норматив? Может, его надо послать на обучение или ему нужен какой-нибудь новый инструмент? Сколько это будет стоить? То есть, нужно разрабатывать причинно-следственную связь от цели к мероприятиям – от мероприятия к задачам – от задач к бюджету.
Это и есть управление затратами, когда их не просто собирают, консолидируют и фиксируют (когда ни на что уже нельзя повлиять), а управляют ими в будущем времени. Аналогично обстоит дело и с доходами.
Однако следует помнить, что одна и та же цель может быть достигнута разными способами. Поэтому необходимо добавить еще и многосценарное планирование, чтобы иметь возможность сравнивать и выбирать комплекс мероприятий, которые бы обеспечивали максимальную эффективность, то есть отношение затрат к достигаемому результату. А на стадии исполнения организовать учет в соответствии с принятым планом мероприятий.
Реализация бюджетирования, ориентированного на результат, требует наличия в компании как формализованных и измеримых целей, так и «классического» бюджетирования. Без «классического» бюджетирования БОР не реализовать, так как не будет фундамента, на котором его можно построить.
РазБОР полетов
БОР эффективен как в области формирования стратегии компаний, так и в рамках мотивации персонала, управления финансами, маркетингом и продажами. Рассмотрим для примера особенности бюджетирования, ориентированного на результат, в таких областях управления, как стратегия и мотивация персонала.
Стратегия развития компании – это комплексное и четкое описание того, куда мы идем и как нам туда добраться. У вас есть стратегия, если вы можете ответить на два ключевых вопроса:
• Какие конкурентные преимущества есть у вашего бизнеса, вашего продукта/услуги? Благодаря чему клиент купит именно ваш продукт/услугу?
• В чем ваши «точки роста»? Какие потребности каких клиентов на каких рынках, территориях и когда вы будет удовлетворять?
Стратегия предприятия реализуется годами, периодически могут уточняться лишь стратегические мероприятия. При этом компания выстраивает систему стратегического учета, планирует свое будущее исходя из конкретных показателей. Нужно четко расписать, за счет каких ресурсов можно достичь конкретных целей, как изменится расход ресурсов, если будут изменены какие-либо плановые показатели.
К стратегическим показателям привязывается и система мотивации, так как исходя из общих целей и ее «подцелей» выстраивается логика требований к персоналу. Мотивация – это, по сути, совмещение интересов работника и интересов фирмы. При этом БОР дает ответ на вопрос «какой объем работ сделают сотрудники за эту зарплату?»
Задача – замотивировать на результат, повысить производительность труда. Отталкивайтесь от экономических показателей, которые определяются для каждого работника в зависимости от его функционала. Расщепляйте бизнес-процесс от результирующих показателей к опережающим, понимая, на что работник может влиять в процессе своей работы и, соответственно, как он может повлиять на конечный результат.
Свяжите результирующие показатели с опережающими на уровне ежедневной деятельности сотрудников – это будут нормативы. Под эти нормативы нужно замотивировать конкретных людей, обеспечив тем самым условия для снижения/соблюдения расходной и увеличения доходной части. Например, технолог влияет на питание коровы, и, следовательно, на объем надоев. Значит, надо поставить зарплату технолога в зависимость от уровня надоев.
С одной стороны, выстраивается система денежного стимулирования, а с другой, – система оперативного контроля. За счет четкого описания процессов и нормативов собственник понимает, сколько ему необходимо людей. Сразу становится видно, сколько лишних «ртов» в штате. Следовательно, один и тот же ФОТ распределяется на меньшее количество персонала.
Подводя итог, можно сказать, что бюджетирование, ориентированное на результат, — это управленческая технология реализации стратегических и среднесрочных задач компании через:
• постановку целей;
• оцифровку показателей;
• разработку мероприятий по достижению показателей;
• планирование ресурсов для осуществления мероприятий;
• учет результатов мероприятий, достигнутых показателей и потраченных ресурсов;
• анализ результатов всех видов и корректировку планов/способов их выполнения.
Вся деятельность предприятия должна быть направлена на достижение стратегических целей, иначе оно превращается в «вещь в себе» или в хобби собственника. Если все-таки ваша компания создана для того, чтобы приносить прибыль, то технология БОР поможет вам не просто тратить денежные средства, а вкладывать их в достижение вполне конкретных результатов. То есть благодаря бюджетированию, ориентированному на результат, вы всегда точно знаете, какие действия и в какой последовательности нужно произвести для выполнения той или иной задачи, сколько это будет стоить, и как отследить эффективность потраченных средств.
WPBuild.Ru