Географическая экспансия, ценовые войны или новые продукты для своей целевой аудитории?

Телеком можно считать хорошим примером конкурентного и технологичного рынка, а также одновременно очень наглядного, поскольку с услугами операторов мы сталкиваемся каждый день. Какую стратегию поведения выбрать на таком рынке для усиления своих позиций? Что лучше: расширяться географически, инициировать новые услуги для действующих клиентов или банально конкурировать по цене? Об этом в рамках публичного интервью «КС» на прошедшей в конце октября конференции «Груша» рассказали генеральный директор компании «Сибирские Сети» АЛЕКСАНДР ШИЛЯЕВ и глава компании ТТК Западная Сибирь АЛЕКСЕЙ НОЗДРИН.

 — Александр, Алексей, прежде всего, каково ваше видение телеком-рынка и как вы решили для себя вопрос развития на нем? То есть как действовать, чтобы не только сохранять свою долю, но и наращивать ее? Двигаться вширь или вглубь?

Алексей Ноздрин: — На текущий момент мы видим, что в условиях очень насыщенного рынка нам помогла географическая диверсификация. Очевидно, что среди провайдеров широкополосного доступа в Интернет (ШПД) конкуренция действительно огромная. В любом многоквартирном доме Новосибирска количество операторов связи может достигать 8–9. Для провайдера быть восьмым, девятым или даже третьим операторов в доме далеко не всегда интересно. А вот в малых городах региона и области уже, как правило, бывает максимум два-три оператора. В Новосибирске показатель проникновения в дом в размере 30–40% соответствует абсолютному лидеру рынка, а где-нибудь в Рубцовске можно быть, например, вторым игроком и иметь сопоставимый или даже больший успех. Но, по большому счету, я думаю, что это та стратегия, которая сейчас тоже уже отработана многими операторами.

Свободных географических территорий осталось очень мало, поэтому большинство операторов сейчас думают о переосмыслении рынка как такового. Интернет, который для нас несколько лет являлся якорной услугой, — это как вода из-под крана: он обязательно должен быть, но многим абонентам по большому счету все равно, какой провайдер его предоставляет. Поэтому основная ценность для потребителя формируется за счет возможностей использования этой самой «трубы», которую мы предоставляем. Эта ниша как раз только-только начинает осваиваться, и я считаю, что основные перспективы с точки зрения трансформации рынка лежат именно там.

Александр Шиляев. — Давайте зайдем немного с другой стороны. Прежде всего, что такое конкуренция? В Википедии написано приблизительно так: конкуренция — это борьба рыночных субъектов за производственные факторы. Это на самом деле борьба. Она справедливая, достойная. Есть совершенная конкуренция: если возвращаться к Википедии, в ней действительно все участники равны. Но на самом деле то, что сейчас происходит, — борьба субъектов между собой, борьба за потребителя. Если смотреть на это таким образом, то картина видится под другим углом, и в ней телеком-рынок ничем не отличается от других развитых рынков. Более того, складывается ощущение, что отрасль переживает творческий кризис. Сейчас все чаще говорят о цифровой трансформации, но каких-то прорывных продуктов нет и, похоже, не будет. То же самое относительно так называемого «маркетинга 2.0». Говорится о том, что надо идти к потребителю, собирать пользовательские истории, на основе пользовательских историй делать хороший продукт. И, пожалуй, основная тенденция действительно в том, что надо наконец-то наладить тесный контакт с потребителем.

— Александр, тем не менее, ваш коллега, один из топ-менеджеров «ЭР-Телеком Холдинга», совсем недавно в диалоге с нами высказывался в противоположном ключе, отмечая, что на рынке связи в сегодняшней ситуации важно исходить не из текущих пожеланий абонентов, а формировать их потребности, например, по тому же «Интернету вещей». То есть быть Стивом Джоббсом по отношению к своим абонентам.

А. Ш.: — Приятно быть Стивом Джоббсом, но, к сожалению, мы себя им не видим, а считаем, что правильно работать с абонентом и отталкиваться от его потребностей.

— Складывается ощущение, что ценовая конкуренция себя изжила. Тем не менее практика показывает, что в сложных экономических условиях соблазн «поиграть ценами» все равно велик. В 2015 году «Новотелеком» кратковременно снизил цены на услуги доступа в Интернет, а «Сибирские Сети» перешли на тарифную линейку «Просто Интернет», которую многие участники рынка охарактеризовали как дискаунтерскую. Однако обе компании впоследствии сменили свою политику. Александр, какие выводы по эффективности использования этого инструмента можно сделать на примере сибирского телеком-рынка и непосредственно «Сибирских Сетей»?

А. Ш.: — На тот момент ценовая конкуренция на рынке была оправданна. Но действие и этого инструмента тоже заканчивается. Поэтому сейчас пришло время других решений — к сожалению, сегодня от понижения цены должного эффекта уже не будет. Потому что продукт, предоставляемый операторами, очень схож. Можно говорить о том, что для абонентов сегодня практически все равно, платить 300 рублей за Интернет или 400.

— Считается, что федеральные операторы более гибкие на рынке с точки зрения возможностей ценовой конкуренции, и могут «уронить» тарифы до такого уровня, что их абонентам будет это интересно, а местные, наоборот, будут вынуждены покинуть рынок, потому что не смогут выжить в таких условиях. Алексей, как видите ситуацию с ценообразованием в целом по рынку и по представляемой вами компании?

А. Н.: — Дело в том, что период тарифных войн был хорош на стадии формирования рынка. Его передел в огромной степени происходил именно за счет цены. Сейчас массово это уже не работает. Использовать ценовое лидерство, стратегию низкой цены как драйвер рынка телекома, наверное, все-таки недальновидно. Однако в качестве нишевой стратегии, для решения каких-то тактических задач это прекрасно работает.

Специфика телеком-рынка заключается, в том, что, как правило, речь идет о разовых сделках. Вы заключаете договор с абонентом, который потом остается с вами на долгие годы. И по большому счету, все, что нам дальше требуется, — не злить его и всячески удерживать, чтобы он оставался в нашей сети. Поэтому для того, чтобы привлечь его на первоначальном этапе, любые средства хороши.

Есть пословица о том, что если у вас есть абонентская база, то вы найдете тысячу и один способ ее монетизации, а вот если она отсутствует — у вас нет ничего. Такой подход можно периодически применять при вхождении в достаточно агрессивную ценовую битву на тех географических рынках, где оператору нечего терять. Объективно это мало что способно дать с точки зрения финансов, но, как правило, явно приводит к развороту тренда с точки зрения абонентской платы. Дальше остается немного потерпеть. Абонента не обмануть, потому что если любого вида «репрайсинг» (повышение цены) произойдет в пределах календарного года, то это будет восприниматься как «замануха» и приведет к максимально быстрому оттоку базы. Если делать эти вещи аккуратно, спустя достаточно длительный период времени, то дальше происходит взлет монетизации, и все — мы имеем уже стабильную наработанную базу, которая, как правило, никуда не денется. В том числе и потому, что цена перестает для нее быть решающим фактором. Поэтому, отрицая ценовую конкуренцию как основной фактор и ядро стратегии, тем не менее, в отдельных случаях ею можно продолжать пользоваться.

— Если отходить от телекома, в каких условиях компании есть смысл прибегать к такой стратегии поведения на конкурентном рынке, а в каких, наоборот, это абсолютно нецелесообразно и приведет к ухудшению самого рынка?

А. Н.: — Сила бренда на многих рынках, и в том числе на нашем, имеет очень большое значение, и мы все прекрасно понимаем, сколько стоит его строить и сколько времени это займет. И если ваша компания заходит, предположим, в Томск, где есть стабильные, прекрасные местные игроки, то вполне понятно, что надо потратить уйму денег и два-три года для того, чтобы оказаться хотя бы приблизительно на их уровне. А снизить цены очень просто, и делается это за один день. Почему нет? Особенно если вам нечего терять, например, когда у вас небольшая база, которую, так скажем, не удастся таким образом обрушить с точки зрения текущей доходности. Это самый явный и, как говорится, простой вариант. Попробуйте перейти в сегмент низкой цены и посмотрите, что получится. Если даже в таком случае это не поможет, то, наверное, это безнадежно. И второй момент: если вы объективно признаете свою слабость с точки зрения продуктов, если есть производители круче вас, то это надо признавать. Если вы хотите иметь такой же уровень продаж, как они, — будьте тогда дешевле, раз уж вы не лучше.

— Александр, продолжая тему географической экспансии — когда «Сибирские Сети» вышли в Красноярский край, то это было заметным шагом, потому что далеко не каждая местная компания может себе позволить выйти в соседний регион, осознавая все риски. И не каждая компания может трансформировать свою структуру под такую большую географию присутствия. На своем примере вы бы могли посоветовать, в каких случаях географическая экспансия является действительно наиболее эффективным шагом для компании с точки зрения расширения доли на рынке, а в каких случаях лучше работать с продуктом в своем регионе?

А. Ш.: — К сожалению, с географической экспансией не все так просто, как может показаться. Считается, что 1+1 при интеграции компании дает 3, но, к сожалению, с точки зрения мирового опыта, получается в лучшем случае полтора. Поэтому расширение путем сделок M&A — это сложный путь.

На эту ситуацию можно посмотреть с другой стороны. Если мы копнем чуть глубже, то на рынке происходит конкуренция не продуктов, а организационных структур. Мы живем в мире, который очень быстро меняется. Тот, кто на этом рынке придумает новый продукт, тот получит новые цены и потребителей. Соответственно, он же заработает рост абонентской базы, выручки и прибыли. Поэтому я все-таки не сторонник географической экспансии как единственного пути развития.

— Еще одним вариантом развития на высококонкурентном рынке можно считать ситуацию, при которой его участник либо выпускает для своих действующих клиентов какой-то новый продукт, либо покупает компанию, которая предоставляет смежные услуги его клиентам. Примером может служить «Новотелеком», который в этом году купил компанию «Домофон-Сити». С одной стороны, это нетривиальный шаг для оператора связи, с другой стороны — он видится перспективным с точки зрения абонентской базы провайдера. Абстрагируясь от телеком-рынка, как, на ваш взгляд, нащупать для себя такое направление развития вглубь, позволяющее представить своей аудитории дополнительный продукт, в котором у нее есть потребность, и тем самым увеличить свою ценность для клиента? Как предвидеть новые потребности?

А. Ш.: — Мы все боремся за кошелек абонента. В этом отношении нужно отходить от классического понятия телекома и понимать, а что мы с меньшими затратами и наибольшим эффектом, используя свои конкурентные преимущества, сможем извлечь из этого кошелька.

А. Н.: — На мой взгляд, ценность НИОКР сейчас в телекоме достаточно низка. Примерно как в «досмартфоновую эпоху»: вряд ли тогда был массовый спрос абонентов на большие экраны и полезные приложения в телефоне. И технологически телеком-технологии давно опередили воображение массового потребителя. Мы, как правило, занимаемся тем, что выпускаем продукт и формируем рынок. Это тоже дорого и сложно. Все хотят быть первыми, все верят в какую-то свою религию и потом смотрят, кто больше денег вложил в неэффективный стартап. По большому счету, многие из них выстреливают, и я думаю, что домофоны — одна из тех историй, которая имеет хорошие шансы на успех. Сейчас все операторы так или иначе об этом задумываются, а отдельные крупные игроки создают специальные департаменты, которые будут заниматься именно домофонами вкупе с широкополосным доступом. На мой взгляд, телеком — это уже конкретно гонка визионеров. То есть лидером будет тот, кто сгенерирует идею, сможет убедить инвесторов вложить деньги в нее, а потом доказать, что она «выстрелила» на рынке с точки зрения чистого денежного потока.

Оставляйте заявки на вступление в нашу Whatsapp-группу телекоммуникационного бизнеса Сибири, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в этой сфере в регионе.