«Если человек делает свою работу хуже, чем другие, зачем он в компании?»

«КС» продолжает рубрику «Бизнес от первого лица», в рамках которой берет интервью у руководителей успешных сибирских компаний. Мы пробуем разобраться в том, какие инструменты управления, личные качества, а также стратегические установки и тактические хитрости помогли этим бизнесменам в достижении целей. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт по управлению, генеральный директор Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.

На этот раз мы поговорили с основателем и генеральным директором курьерской компании «СДЭК» Леонидом Гольдортом. Он рассказал о своих принципах подбора команды и управлении персоналом, а также поделился опытом в развитии франшизной сети.

«Я даю директорам поле для самостоятельной деятельности»

— Первые семь лет существования компании, то есть где-то до 2007 года, у меня не было команды — никак не мог найти единомышленников и очень часто менял людей. Из 22 директоров филиалов мне все время хотелось уволить минимум 18, потому что я просто не знал, что с ними делать, как их контролировать.

При этом я все время придерживался стратегии командной игры, всегда старался доверять людям, за что не раз поплатился — были и бухгалтеры, сбежавшие с деньгами, и другие классические случаи. И все-таки в команду я верить не перестал, мне кажется, что на выходе это всегда дает больше положительного результата.

С течением времени, видимо, накопился опыт и подбора людей, и взаимодействия с ними: команда сложилась. Сейчас у меня сформирован костяк людей, в которых я уверен на все 180%. Как я этого добился? Обязательно — доверие к команде, обязательно — игра вдолгую. Люди должны понимать, что они здесь надолго, что ты, к примеру, не собираешься через год продать или закрыть бизнес.

Сейчас я уже не совещаюсь с директорами филиалов каждый день, даже каждую неделю, я не контролирую их даже раз в месяц — я даю им поле для самостоятельной деятельности, и это им интересно.

«Группу С мы увольняем»

— В нашей компании работает строгая система оценки — и для каждого сотрудника компании, и для работы франчайзи. Суть этой системы в том, чтобы разделить весь персонал на три категории: А, В и С. Группа А — это 20% лучших, им достается все самое хорошее, все «пряники». Для сотрудников это различные бонусы, повышение окладов, для франчайзи — снижение роялти. Группа В — это 70% средних, это хорошие люди, мы жмем им руки, вывешиваем фотографии, но все время говорим: «Посмотрите на группу А, как там хорошо». А группу С мы увольняем.

Оценивание работы происходит каждый квартал, и если по итогам года ты попал в группу С, то будешь уволен, других вариантов нет. Эта система затрагивает и директоров филиалов — каждый год в среднем два директора теряют свои должности.

Об этой системе обновления коллектива я прочитал в книге Джека Уэлча о его работе в GeneralElectric. Он был признан лучшим менеджером 20-го столетия, и я не стал придумывать велосипед, а взял за основу его опыт. Мне понравилась эта идея оценивания — так в компании всегда есть «свежая кровь». Выстраивается рейтинг, и даже если внизу оказываются неплохие люди, ты знаешь, что они работают хуже тех, кто наверху, — и ты должен их убрать.

Сначала беспокоила мысль о том, что в какой-то момент плохих сотрудников просто не останется, и тогда придется увольнять хороших. Но жизнь показала, что так не бывает — всегда есть плохие сотрудники. Если человек делает свою работу хуже, чем другие, зачем он в компании? Мне надо идти быстрее, чем конкуренты, я не могу спокойно смотреть, как человек в каком-то городе просто просиживает штаны. Мне надо, чтобы он бежал, бежал быстро, иначе компания остановится.

«Наши франчайзи  — самые замотивированные люди»

— Недавно я общался с руководителем интернет-магазина, лидера на своем рынке — они тоже развивают франшизное направление. Конечно, я попросил его поделиться опытом и услышал такую мысль: «Когда франчайзи достигает хорошего объема продаж, мы забираем у него этот бизнес». Для них это стратегия развития, но я уверен, что эта дорога ведет в тупик! После первого такого случая остальные партнеры поймут эту тактику, и никакого доверия уже не сложится, никто не будет вкладываться в этот бизнес. Это очень частая ошибка, по-настоящему критическая.

Многие люди говорят мне: «Слушай, а почему бы тебе не выкупить бизнесы своих франчайзи или просто отобрать?» А я совершенно не понимаю, зачем мне это делать? Это же самые замотивированные люди! Я никогда не сделаю так хорошо и в таком масштабе, как это делают они.

Вторая важная ошибка касается способов контроля работы франчайзи. В чем суть франшизы? Партнер получает от нас возможность работать под определенным брендом, мы же хотим получить от него гарантии выполнения правил игры, то есть наших стандартов. Но очень часто этого не получается. Твой бренд оказывается у франчайзи, но ты не можешь проконтролировать выполнение договоренностей, никак не можешь повлиять на его работу.

В нашем случае разработка системы работы с партнерами стала причиной, из-за которой мы откладывали открытие франшизного направления. Зато сегодня мы умеем очень быстро замечать нарушения в выполнении условий и мгновенно реагировать — вплоть до полного отключения от ИТ-системы. Наши франчайзи работают внутри системы, и когда мы отключаем их «от сети», они фактически перестают функционировать. Я рад, что большинство наших партнеров понимают, что наша сила — в команде, чем нас больше, тем мы сильнее.

Кроме того, большой работы требует построение системы обучения для франчайзи — если бы у нас с самого начала была правильная система, мы могли были расти быстрее.

Я уже упомянул про ИТ-систему, которая для нас является ключевым инструментом работы с франчайзи. Сегодня бизнес не может развиваться быстрее, чем развивается его ИТ-система, это факт. Мы свою делаем сами, не могу сказать, что она идеальна. Например, мы вышли в Китай, но не можем там привлекать больше партнеров, потому что ИТ-система сейчас этого не позволяет. Мы стараемся ее изменять, но делать это быстро не получается.

«Начинаешь говорить себе: «Давай потише»

— Сейчас мне хочется делать международный бизнес. Да, мы развиваемся дома, но Россия– это же очень небольшая часть мирового рынка. Я уверен, что можно делать конкурентоспособный бизнес за рубежом, быть гибким и быстрым, в то время пока «монстры» рынка остаются медленными и неповоротливыми. Сейчас мы активно пошли в Китай, главная сложность– в другой ментальности, в том, чтобы завоевать доверие и построить партнерскую сеть. Наше достижение в том, что очень многие зарубежные франчайзи уже поняли нашу корпоративную культуру, влились в команду. Это очень важно, и это большой задел на будущее, подтверждение тому, что все возможно.

Все это очень интересно, я не могу без работы. Но уже начинаю думать о том, как бы начать работать более эффективно– то есть меньше ногами и больше головой. Сейчас такой темп, что времени на «подумать» совсем не остается. Честно говоря, временами очень устаешь от бесконечных дел, от постоянного общения. Неделя целиком распланирована, и ты уже не можешь схалявить: сегодня встречаешься с ИТ-шниками, завтра приезжают партнеры, послезавтра– интервью и так далее. Так что начинаешься говорить себе: «Давай потише». Но пока не получается.

Прямая речь

Марина Гуляева, 
генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ»:

– Масштабировать бизнес мечтает, наверное, каждый третий руководитель. Эта задача очень амбициозна и очень непроста в реализации. Подбор сотрудников, делегирование полномочий, управляемость большой структуры, регламентация ключевых бизнес-процессов, создание стандартов обслуживания– с такими ключевыми трудностями обычно сталкиваются растущие компании. Их руководителям приходится, как барону Мюнхгаузену, тянуть себя за волосы, чтобы вывести бизнес на новый уровень.

Опыт Леонида Гольдорта и «СДЭК» будет полезен многим. В интервью мы затронули очень важные вопросы– подбор команды в территориально распределенной компании, обновление этой команды, создание стандартов для «упаковки» бизнеса во франшизу, необходимость разработки и внедрения эффективной ИТ-системы.

Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона. Для корректной работы приложения требуется выключить в настройках in app browser.
 КОММЕНТИРОВАТЬ
 
 
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ