«Выжили те, кто смогли перестроиться под современного заказчика»

Российский рынок металлоконструкций находится на новом витке своего развития. Изменяется профиль заказчиков, корректируются условия работы с контрагентами, открываются новые возможности с точки зрения географии присутствия. О том, как можно подстроиться под новые условия и «развернуть» их в свою пользу, в интервью «КС» рассказал генеральный директор ООО «Сибирский завод металлических конструкций» (СЗМК) СЕРГЕЙ МАКЕРОВ.

— Расскажите об опыте работы своей компании в кризис. Для вас ведь он не первый. Насколько меняются и само время, и подход к работе в кризисных условиях?

— Для начала стоит сказать, что СЗМК присутствует на рынке металлоконструкций начиная с 2004 года. Наша производительность изначально составляла 100–300 т в месяц. Основным заказчиком являлась головная компания Объединенная Компания «Сибшахтострой». В среднем ОК «Сибшахтострой» строила от одной до трех обогатительных угольных фабрик в год, металлоемкость каждой фабрики 8000–21 000 т металлоконструкций, соответственно, СЗМК не нуждался в заказах «извне». Все было очень оптимистично, динамично до конца 2012 года. К началу 2013 года СЗМК подошел в своем рассвете: производительность за 2012-й составила 29 938 т. Это был 12-й результат в России, СЗМК вошел в «Высшую лигу» производителей металлоконструкций.

— 2012 год ознаменовался очередным падением цен на уголь, что сократило втрое инвестиционные программы основных заказчиков ОК «Сибшахтострой», поэтому СЗМК пришлось выходить в «самостоятельное плавание»…

— На моей памяти 2013 год был для нас наиболее тяжелым. О СЗМК практически никто не знал за пределами Кемеровской области, а аппетит у завода был внушительный — 2000–2500 т в месяц. Иной раз мы начинали новый месяц с портфелем заказов, укомплектованным лишь на 50%. Очень помог тот фактор, что в 2013–2014 годах проводилась крупномасштабная реконструкция на объектах энергетики Кузнецкая ТЭЦ, Абаканская ТЭЦ, Томь-Усинская ГРЭС, куда СЗМК поставил более 3500 т металлоконструкций. Также на руку сыграла экспансия федеральных сетевых ритейлов на региональные рынки. Каждый новый супермаркет — это от 600 до 1000 т металлоконструкций.

В 2013 году для заказчика самым главным была цена, у кого она ниже — тот и побеждал в тендерах. Основными конкурентами СЗМК были небольшие заводы с производительностью 300–600 т в месяц. Накладные расходы у таких заводов значительно ниже, и как следствие, меньше себестоимость. Чтобы завоевать долю рынка на старте, СЗМК зачастую приходилось демпинговать, работать в убыток, лишь бы загрузить производственные мощности и сохранить коллектив. Итогом 2013 года стал суммарный выпуск металлоконструкций в размере около 19 500 т.

— Как бы вы могли оценить сегодняшнее состояние рынка металлоконструкций? Ближайшие его перспективы? Что, по вашим прогнозам, ждет отрасль в этом году?

— Благодаря диверсификации заказчиков СЗМК удалось практически полностью уйти от поставок для коммерческого сегмента (супермаркеты, торговые центы, логистические центры), в сегмент нефтегазопереработка/нефтехимия, где стоимость металлоконструкций на 20–30% выше, чем в коммерческом сегменте.

На текущий момент в России есть несколько инфраструктурных проектов с суммарной потребностью в металлоконструкциях более 550 тысяч тонн металлоконструкций. Вот основные из них: «Ямал СПГ» (ОАО «Новатек», Total, CNPC), «Запсибнефтехим» (ПАО «Сибур»), Амурский ГПЗ (ПАО «Газпром»). Все проекты находятся в активной фазе. СЗМК уже присутствует в двух проектах («Ямал СПГ» и «Запсибнефтехим»), тем самым обеспечив себе загрузку мощностей на 60% до середины 2017 года, притом, что основные объемы металлоконструкций еще не разыгрывались.

Поэтому в текущий кризис мы входим с заказчиками, понятным и прогнозируемым портфелем заказов.

— Как рынок металлоконструкций отреагировал на спад российской экономики? Кто остался на рынке, как смогли выдержать удар сильные игроки, какие реальные шаги были сделаны для этого?

— Рынок сфокусировался на «главных» для экономики РФ проектах.

В них используются импортные лакокрасочные покрытия, которые наносятся в 2–3 слоя общей толщиной 250–400 микрон. К примеру, у некоторых заказчиков основным было требование качественного нанесения столь технологичных составов. Для них как заказчика это и был основной «фильтрующий» фактор при выборе поставщика. Выжили те, кто смогли перестроиться под современного заказчика.

В период с 2012–2014 годов СЗМК провел внушительную инвестиционную программу в оптимизацию и развитие производства, сумма инвестиций составила свыше 25 млн евро. К требовательному заказчику и подход должен быть «во всеоружии». Например, в нашем случае важным явилось, что была запущена линия автоматической покраски металлоконструкций, введены новые цеха, пришлось одним из первых в России осваивать технологию нанесения эпоксидных огнезащитных составов в заводских условиях. Раньше огнезащиту наносили только на монтажной площадке.

— В какой степени можно говорить об изменении географии заказчиков?

— В целом география наших заказчиков простирается от Крыма до Магадана. Но чтобы не быть готовым к любым логистическим схемам, конечно, обязательно должны быть собственные подъездные железнодорожные пути и собственный автопарк. Мы используем в работе 22 седельных тягача, и этого вполне достаточно.

Что касается нас, то за последние три года география поставок СЗМК вышла за пределы Кемеровской области: Кстово, Ноябрьск, Тобольск, пос. Сабетта (полуостров Ямал), Лысьва, Тюмень, Иркутск, Комсомольск-на-Амуре и т. д.

— Насколько вырос или, наоборот, упал объем работ?

— Сейчас мы определились для себя с «золотой серединой» портфеля заказов, он составил 1700–1800 т ежемесячно, но к середине года перед нами стоит задача увеличить объем производства до 2300–2500 т в месяц. Конечно, такая задача требует ввода не менее 4000 кв. м дополнительных площадей под нанесение АКЗ и ОГЗ.

— Претерпели ли изменения механизмы ваших отношений с контрагантами? Какие схемы, инструменты используются для взаимной поддержки?

— Разумеется, претерпели! Сейчас в 9 из 10 случаев заказчик требует банковскую гарантию, а то и несколько: на аванс, на исполнение контракта, на гарантийный период. Ситуация с получением банковских гарантий, допустим, в центральной части России гораздо проще, чем в СФО, лимиты ограничены, банковские гарантии федеральных банков — залоговые. Зачастую приходиться работать без авансов, привлекая кредитные, более «дорогие» деньги.

Своего родом свежим глотком воздуха стала схема работы по так называемому скролл-счету: заказчик перечисляет авансовый платеж (до 70% от стоимости контракта) на обособленный счет, поставщик в свою очередь предоставляет заказчику на согласование счета от поставщиков металла, краски, расходных материалов. Только после акцепта заказчиком деньги списываются со счета. Понятная, прозрачная и справедливая схема.

— Каковы планы работы компании в предстоящем году? Новые технологии, оборудование, возможно, кадровые изменения?

— Планов предостаточно, но основные силы и средства будут брошены на выпуск новой продукции из металлопроката, выход на новые для себя рынки: в 2015 году мы аттестовались в ФСК, что позволит нам производить опоры ЛЭП, в 2016 году аттестуемся в «РЖД» и планируется наладить производство опор контактных сетей, благо в тандеме с СЗМК работает «Сибирский Завод Горячего Цинкования» также входящий в холдинг «Сибшахтострой».

Также в планах стоит строительство завода по производству решетчатых настилов, ведь на текущие проекты он сейчас поставляется из Польши.

 

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter
Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@sibpress.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ