Революция сверху

Новосибирский госуниверситет стоит на пороге больших перемен. Время патриархов уходит. Приходит, как сами патриархи предпочитают называть, время айтишников. Гуманитарные факультеты оформят в три отдельных института с назначаемыми директорами и предложат поработать на благо физиков. Вертикаль власти в вузе укрепят и усилят тремя новыми управляющими. Об итогах последнего в этом году заседания Наблюдательного совета НГУ корреспонденту «КС» рассказали председатель совета, генеральный директор Acronis СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ и ректор НГУ МИХАИЛ ФЕДОРУК.

— Давайте начнем разговор с подведения итогов заседания Наблюдательного совета 15 декабря: какие вопросы на нем обсуждались, о чем смогли договориться?

С. Б.: Мы разделили нашу встречу на три основных блока. В первой части мы обсуждали технологическое и научное развитие вуза. По этим направлением были заслушаны доклады. Не скажу, что они были идеальными. Но совершенно точно, более содержательными, чем предыдущие. В них прозвучали конкретные достижения. По научной и технологической части удалось прийти к разумному решению. В ближайшее время мы ждем таблицы, где будет четко прописано, какие лаборатории сработали хорошо, какие плохо, что удалось и что не удалось сделать.

Затем поговорили об участии в рейтингах: почему здесь все не так удачно, как мы этого ожидали. Да, НГУ занимает достаточно высокие позиции во многих рейтингах. Но все это пока далеко от наших изначальных установок. Хотелось бы видеть НГУ в топ-3 или даже в топ-2 российских вузов по всем параметрам. При правильном распределении сил это вполне выполнимая задача. Нужна более интенсивная программа продвижения. С этим также, кажется, все согласны.

Обсуждению структуры университета посвятили отдельную закрытую сессию. Мы пытаемся сделать вуз реально управляемой организацией. Сегодня многие моменты этому препятствуют. В этом направлении мы достигли существенного прогресса. Ректор должен получить гораздо больше контроля над работой подразделений. Кроме того, мы ищем трех человек на руководящие позиции: первого проректора, отвечающего за операционное управление, руководителя по научной работе и человека, отвечающего за международное взаимодействие, внешнее развитие. На данный момент составлены лонг-листы по 30 кандидатур в каждом. Дальше будут собеседования, переговоры, утверждение Советом. К марту должны уложиться.

— Прогрессивную общественность Новосибирска взбудоражила новость о выведении гуманитарных факультетов в два отдельных института. Многие активные в медиапространстве люди эти факультеты заканчивали. Это окончательное решение? Как дальше будут развиваться события?

С. Б.: На мой взгляд, здесь главное не то, что гуманитарные факультеты объединяют. Суть в том, что теперь ректор будет назначать директоров институтов, то есть нынешних деканов. До сегодняшнего момента последнее слово было за Ученым советом. В конечном итоге мы хотим добиться, чтобы и на остальных факультетах деканов назначал ректор. В любой нормальной управляемой структуре так и должно быть.

М. Ф.: Решение по гуманитарным факультетам было принято еще по итогам Ученого совета НГУ в ноябре. Наблюдательный совет просто внес некоторые коррективы, о которых я бы сейчас не хотел говорить. В планах создание трех институтов. Один объединит гуманитарный факультет с факультетами журналистики и иностранных языков. Второй, который бы я условно назвал институтом фундаментальной медицины и психологии, объединит два соответствующих факультета. Третьим станет институт философии и права.

─ На Ученом совете этот вопрос вызвал острую полемику и довольно откровенный обмен мнениями. Насколько я понимаю, факультеты просили больше времени, чтобы подготовить свои предложения. Как проходила дискуссия в Наблюдательном совете?

С. Б: Дискуссии никакой не было. В Наблюдательном совете мы в определенный момент решили, и Михаил Петрович с нами согласился, что в этом вопросе у нас есть прогресс, что общая позиция была достигнута. Это обычные вещи для любого совета директоров компаний, так получилось, что я участвую в гигантском количестве таких советов: менеджмент всегда хочет больше времени, а директора хотят оперативности.

Обсуждалась организационная структура такого объединения. Понимаете, я не живу в Академгородке. Мне легко сказать ректору: хочу, чтобы вы назначали людей на все должности в университете, и все перед вами отчитывались. Но со всеми не так просто договориться. Были варианты сделать всю структуру сразу максимально управляемой или растянуть это удовольствие на несколько этапов.

М. Ф.: Сергей Михайлович правильно подчеркнул, Академгородок — сложное образование. Вы знаете, как университет зависим от институтов СО РАН. Договориться не всегда бывает просто. НГУ после реформы РАН, в этом мы все сходимся, должен выступить в роли интеграционной площадки для всех институтов. Этого можно добиться только на договорной основе.

С. Б.: У нас нет желания всех «построить». Задача — сделать управляемую структуру. Мы не хотим лишить людей возможности проявлять инициативу и продвигать собственное мнение. Этот креатив следует направить в нужное русло. Вместо того чтобы тратить время на бесконечные обсуждения, проявляя беспорядочную творческую активность.

— В определенный момент у многих возникло ощущение раскола в Наблюдательном совете. Очевидно, что при наличии такого количества сильных игроков на одной территории — СО РАН, Технопарка, НГУ, администрации города и области — не всегда удается договориться, за кем должно быть последнее слово. То есть на данный момент между вами нет расхождений в видении стратегии развития вуза?

М. Ф.: Никакого раскола не было. Было различие во взглядах на проблемы интеграции.

С. Б.: Мы изначально хотели сделать единую структуру для всего Академгородка. В определенный момент поняли, что не сможем. Не потому что не способны. Есть люди, которые не хотят, чтобы это происходило. Я считаю, что это неправильно. Нынешняя структура, действующая в Академгородке, ему не подходит. Глупо, когда институты не подчиняются университету. Еще глупее, когда они подчиняются непонятно кому, находящемуся от них в тысячах километров. Из Москвы невозможно управлять этими институтами. Ни в одном вузе мира такого нет.

Кроме того, возникли разумные возражения со стороны Министерства образования РФ, которое, так или иначе, является учредителем НГУ. Нам сказали: для начала наведите порядок в самом университете, сделайте его управляемым, улучшите маркетинг. Когда это произойдет, вы можете попросить еще что-нибудь. Мы с этим согласились. Раскол был именно по этой линии.

— В таком случае назовите вещи, которые мешают сделать университет более управляемым.

С. Б.: Это исторически сложившаяся система делегирования полномочий. В советское время вуз управлялся через партком. Ученый совет действовал в противовес ему. Структура работала, потому что в итоге складывался баланс интересов. Сейчас ситуация совершенно другая. Партийного комитета давно нет, а Ученые советы остались. Управляемость у всех участников образовательного процесса резко снизилась.

М. Ф.: Раньше выговор по партийной линии означал конец карьеры.

С. Б.: А сегодня это ничего не означает. Никакого способа влиять на работу подразделений нет. Ни в одном вузе мира руководителей факультетов не избирают на Ученом совете. Есть ректор, он, вроде бы, управляет вузом. Но, на самом деле, он никем не управляет. Потому что любой руководитель последующего звена ему не подчиняется и может игнорировать любое спущенное сверху решение.

— Стоит ожидать в ближайшее время других нововведений в структуре управления НГУ?

С. Б.: Такие изменения обязательно будут. Система перестройки управления займет два-три года. Важно, чтобы нашлись правильные люди, чтобы они прижились, чтобы система работы наладилась.

— Вы довольны результатами проделанной за полтора года работы? Вас устраивают текущие показатели с точки зрения отдачи от вложенных средств?

С. Б.: Каждый раз, когда мне приходится отвечать на подобные вопросы, я вспоминаю, что первый нобелевский лауреат в MIT появился через 85 лет после его создания. Вузы не развиваются быстро. За год ничего не происходит. Это как подойти к человеку, который первый раз пришел в спортзал, и спросить у него через полчаса, стал ли он сильнее.

Я хотел бы отметить, что это первый Наблюдательный совет, где мы, в общем и целом, довольны работой ректората. Конечно, можно было сделать больше. Но есть прогресс. Среди вузов, входящих в топ-100, у нас один из самых небольших бюджетов. Можно ли с этим бюджетом существенно лучше работать? На мой взгляд, можно. Проблемы не всегда в деньгах. Основное препятствие, еще раз повторю, в отсутствии управляемости. В НГУ на такой бюджет, наверное, слишком много учащихся. Поэтому, возможно, нужно сокращать их количество.

— В чем измеряется прогресс? Чего удалось достичь по обозначенным в программе развития направлениям?

С. Б.: Прогресс измеряется продвижением в рейтингах. По направлению интеграции с СО РАН большого прогресса нет. Есть понимание, что и здесь основной драйвер этого процесса лежит в сфере управляемости. Пока она не увеличится, ничего не будет. По англификации улучшения были, мы этот доклад слушали на прошлом заседании. Но этого недостаточно. Возможно, в этом нам поможет новый гуманитарный институт.

По направлению взаимодействия с работодателями мы нашли правильного человека. Он представил план, который теперь нужно наполнить конкретикой: сроками, именами, бюджетом. То же касается создания технологического центра.

Следующее направление — это работа с выпускниками. По нему тоже большого прогресса не возникло. Мы пришли к выводу, что за эту часть должны отвечать не какие-то независимые организации, а операционное руководство вуза. Для этого мы ищем в команду такого человека.

М. Ф.: В этом отношении мы меняем сам формат. Я искренне считаю, что выпускники должны сфокусироваться на эндаументе. Выпускник университета и известный финансист Игорь Ким обещает собрать за год 200 млн долларов, сейчас это 27 млн долларов. В новом административном здании вуза мы выделили ему свой кабинет. Если нам удастся создать хороший эндаумент, это будет ощутимый вклад в развитие университета.

С. Б.: Но мы опять возвращаемся к тому, что даже за эндаумент должен отвечать какой-то человек внутри вуза. В прежней команде был, пожалуй, один позитивный, адекватный и быстрый помощник ректора — Алексей Окунев. Ему поручали все. Естественно, что физически справиться с такими нагрузками невозможно.

— Вы не пожалели, что согласились возглавить Наблюдательный совет? Как вы сегодня ощущаете себя в стихии организации управления сибирским вузом?

С. Б.: Я чувствую себя хорошо. Новосибирск находится слишком далеко. Это единственное, что меня смущает. И другой момент — полтора года назад такой ситуации с бюджетом не было. Нефть была 90–100 долларов, сейчас она 35–40. В этой ситуации объективно тяжело. Вероятно, после того, как мы увеличим управляемость, нужно будет увеличивать фокус. Потому что денег просто нет. Вуз ведь конкурирует на международном рынке. Если тогда доллар был 35 рублей, то сегодня он стоит в два раза дороже. Это значит, что намного меньше станет денег. Хотя, в принципе, люди-то остаются, все не уедут. Как показывает опыт, можно работать и добиваться результатов при минимальных вложениях.