Для компаний, ориентированных на создание инновационных продуктов и технологии, крайне важна атмосфера, в которой новые идеи и изобретения легко рождаются, получают должное внимание со стороны руководства, а самые перспективные – находят воплощение в продуктах. С другой стороны, ─ это бизнес, причем высококонкурентный, и рынок диктует свои жесткие правила – эффективность и актуальность продукции. Но как найти баланс в этой дилемме и мотивировать сотрудников генерировать новые идеи так, чтобы они одновременно могли и реализовывать себя, и поддерживать бизнес-интересы компаний? О ключевых инструментах в решении этой задачи и хотелось бы поговорить в рамках авторской колонки.
Принципы R&D
В самом начале софтверного бизнеса очень важно найти правильную идею и донести ее до потребителя с надлежащим качеством. Собственно этот тезис уже заложен в терминологии.
Как правило, разработку программного обеспечения называют R&D, где R (Research) – исследования, D (Development) – разработка.
Креативность в рамках этих двух процессов проявляется по-разному, в зависимости от того, хочет ли компания придумать и выпустить новый продукт или развить уже существующий. В первом случае – это исследования, которые требуют постоянных инвестиций, редко имеют четкие сроки реализации, не обещают прогнозируемого результата, но гарантируют максимальную свободу в выборе способов его достижения (идеальная среда для появления совершенно новых идей и технологий). Во втором случае – разработка, где весь процесс предопределен, отстроен и подчинен цели создания новой функциональности существующих продуктов к определенной дате (время, когда вносится максимальное количество предложений на рационализацию процессов разработки и улучшение существующей функциональности – тоже, кстати, широкое поле для инноваций).
В итоге каждая компания в меру своих финансовых возможностей распределяет ресурсы в разные моменты времени либо больше на исследования, либо больше на разработки. Во времена нашей «юности» многие инициативы сотрудников начинались «в свободное от работы» время и вопреки всему, становясь лишь впоследствии частью бизнеса компании.
Researchday
Сегодня в нашей компании существует узаконенный «свободный от работы» день — «исследовательский» ─ один день в 2-3 недели (этот вопрос решается внутри проекта), когда инженеры освобождаются от текущих задач и выделенное время тратят на изучение новых технологий, создание прототипов, поиск альтернативных решений и прочее – все, на что обычно нет времени или сложно прогнозируется. При этом они не ограничены только продуктом. Инженеры могут также потратить свои усилия на улучшение процессов разработки и инструментария. Особенно это важно для тех компаний, где инженеры работают в течение нескольких лет над одним продуктом, и смена технологического стека это всегда больной вопрос. Поэтому исходя из нашего опыта, можем порекомендовать подобный формат мероприятий. Технически программа работает так: сначала инженеры набрасывают в документ идеи, над которыми им бы хотелось поработать в рамках такого дня (обычно пятница). Поскольку этот документ публичный, то они могут найти соработников, после чего выполняются сами работы и в следующий рабочий день команда собирается, чтобы подвести итоги.
Если говорить о результате, то после введения такой практики эффект превзошел все наши ожидания: за 6 месяцев нам удалось решить проблемы, на которые годами не хватало времени, и в продуктах появилось больше новых и полезных функций.
Пользователи
Любой продукт создается для кого-то, поэтому пользователи могут стать мощным генератором идей, но только на более поздних этапах развития, после того как продукт уже вышел в свет. На заре развития продукта идей больше возникает внутри. И здесь очень важно чувствовать аудиторию, для которой создается продукт. Тем не менее, даже когда продукт уже находится на рынке несколько лет и, как вам кажется, у него уже сформировалась своя аудитории, не стоит полагаться только на идеи пользователей, так как маргинальная их часть может сформировать неправильное видение его развития, что может привести к серьезным проблемам. Чтобы этого избежать, важно проводить комплексный анализ всех идей: и пользовательских, и инженерных, и конкурентных.
Если рассматривать этот вопрос на примере нашей компании, то у нее есть несколько центров разработки (Москва, Новосибирск, Санкт-Петербург, Таллинн, Партомасо (Мальта)), каждый из них обеспечивает полный цикл разработки коммерческих продуктов, и в каждом работают программ-менеджеры. Их основная задача ─ перевести формулировку требований к продукту с языка пользователя и бизнеса на язык инженеров. Например, в качестве инструментов для сбора идей программ-менеджеры используют специальные форумы для клиентов, где предлагается не только обсуждение идей, но и голосование за будущие «фичи» продуктов . Кстати, идею на таком форуме может предложить и сотрудник компании.
Патенты
Если компания ставит перед собой задачу быть успешной и прожить не пару лет, то ей непременно придется конкурировать с другими компаниями не только с точки зрения привлечения внимания пользователей, но и в юридическом поле. В этом случае компания должна уделять особое внимание патентной работе, при этом работа над патентом является одним из способов получения новых идей. Реализация идеи, описанной в полученном патенте, уже вторична. Тем не менее, многие крупные компании, такие как Samsung, предпочитают постоянно собирать идеи и патентовать их, даже если не собираются ими воспользоваться. Собственно, применение идеи, выпуск нового продукта – это уже чисто рыночный проект, в котором вступают в действие другие законы, законы бизнеса, ведь часто реализация новой идеи требует больших затрат, выхода на новый рынок, и желания взять на себя новые риски.
Для организации патентной работы в первую очередь необходимо наладить каналы коммуникации, по которым все идеи могут быть озвучены и услышаны. Это могут быть особые правила проведения встреч внутри команды, где любая идея не получает сразу однозначного «нет», а рассматриваются ее плюсы и минусы. В некоторых компаниях применяют выездные сессии, где каждой команде менеджеров дается возможность пофантазировать и защитить три проекта возможных стартапов. Это могут быть опросы по компании, особая ветка внутреннего форума или чата и т.д., которая на обязательной основе должна быть просмотрена руководителем, и по идее высказана оценка. Можно вспомнить знаменитые «ящики для рацпредложений» на предприятиях – эта инициатива немедленно засыхала на корню именно из-за отсутствия ответа руководства.
Вторая часть – это вознаграждение за хорошие и полезные идеи, которое в каждой компании выражается по-разному – бонусы, дополнительный отпуск, ценные подарки, виртуальные стены почета и прочее. Например, в Parallels мы платим деньги за идеи, которые достаточно оформить в 1-2 страницы текста или графиков. Если идея достойна оформления патентной заявки, то сотрудник получает деньги еще раз, а по факту получения уже патента – в третий раз. Программа стимулирования изобретательской активности предназначена для того, чтобы привлечь новичков и людей, не понимающих, что они «изобретатели» к инновационной деятельности. Так мы можем понять, кто способен двигать компанию вперед. Другой аспект – мы можем понять, на каких участках НЕ следует ожидать «прорывов».
WPBuild.Ru